Голова робота як внутрішня гра читати онлайн. Рецензії на книгу робота як внутрішня гра розкриття особистого потенціалу. Як з'явилася внутрішня гра
Тімоті Голві
Робота як внутрішня гра. Розкриття особистого потенціалу
без чиєї любові, турботи, підтримки та терпіння ця книга не була б закінчена
Передмова
Методи ведення бізнесу змінюються так сильно, що наша здатність адаптуватися та перебудовувати своє мислення стає невід'ємною частиною успіху. Ми зіткнулися з викликом - яким чином перетворити інститути, створені як послідовні, контрольовані та передбачувані структури, в організації з культурою, в якій по-справжньому цінуються навчання, захоплення та відкриття.
Книга «Робота як внутрішня гра» допомагає визначити власний напрямок у ландшафті те, що тепер називають «організацією навчання». Кожен менеджер або рядовий співробітник, який має сміливість і відчуває потребу дізнатися, що таке навчання, знайде в ній концепції та приклади, які допоможуть перетворити плани, пов'язані з організацією навчання, на повсякденну практику.
Б проБільшість традиційних стратегій, пов'язаних з організацією навчання, передбачає додаткову діяльність. Ми проводимо тренінги, організовуємо спеціальні програми та зустрічі щодо створення культури навчання. Один із побічних ефектів подібних заходів полягає у зміцненні впевненості в тому, що навчання та робота - це два різні, конкуруючі види діяльності, що виступає обмежуючим фактором. Ми напружено вирішуємо, скільки навчання ми можемо собі дозволити, перш ніж почне заважати виробничому процесу. Ми турбуємося про «перенесення» навчання: як узяти та й «повернути» його на робоче місце. Методи Внутрішньої гриліквідують конфлікт між навчанням та роботою, показуючи нам, що й те й інше – частини одного великого цілого.
Ідеї Тіма Голві про навчання з самого початку були напрочуд глибокими і суто практичними. В 1976 його книга The Inner Game of Tennis [Видана російською мовою: Голві Т. Теніс. Психологія успішної гри. М.: Олімп-Бізнес, 2016] кардинально змінила моє уявлення не тільки про теніс, але і про багато інших речей. І через двадцять три роки її вплив на мене, як і раніше, сильно. Вона вперше показала мені, що наші зусилля щодо самовдосконалення та підвищення результативності насправді заважають нам у досягненні цілей. Погляди Тіма суперечать багатьом ідеям про методи викладання і показують, що б проБільшість наших освітніх програм вороже нашому навчанню. Книга "Робота як внутрішня гра" переносить ці відкриття безпосередньо на робоче місце.
Думка про те, що стандартні методи викладання та коучингу знижують нашу результативність, справді революційна. Більшість освітніх установта організацій багато в чому покладаються на інструкції та вказівки, але якщо всі їхні зусилля щодо вдосконалення не приносять користі, нам, мабуть, варто задуматися. Якщо не допомагають інструкції, то що нам потрібно робити? Багато авторів описують процеси, що вимагають удосконалення, але коли настає час для реальних дій, вони обмежуються теоріями та абстракціями.
Особливість книги Тіма полягає в тому, що він не тільки визначає природу нашого втручання, а й пропонує чудові конкретні способи, що дозволяють посилити навчання та підвищити результативність і водночас звести до мінімуму інструкції та вказівки. У цьому його геніальність. Він розуміє, як ми вчимося, і провів своє життя, працюючи над тим, як ми можемо організувати себе заради більшого високих досягнень. Методика Внутрішньої гризмінила ставлення людей до роботи і, що, можливо, навіть важливіше, пропонує організаціям спосіб, що дозволяє одночасно організувати навчання, підвищити результативність та створити більш привабливе робоче середовище.
Становлення культури навчання – дуже відповідальний процес. Він вимагає більше, ніж здається більшості з нас, і просить від керівників достатніх зобов'язань щодо навчання та підвищення результативності, щоб вони змогли дещо відпустити кермо влади.
Методика Внутрішньої гривимагає віри і - значною мірою - відмовитися від шкідливих звичок під час навчання. Вона вимагає, щоб ми цінували усвідомлення, свідомість і звертали увагу на те, що відбувається в нас самих і навколо нас. Це складне завдання. У західній культурі при виголошенні слів «усвідомлення» та «увага» з'являється ярлик «нью-ейдж», і теорія відкидається як різновид «каліфорнійської мрії». Але це не так.
Фундаментальне питання: що можна зробити на робочому місці? Чи можемо ми забезпечити хороші результати роботи, насолоджуючись і навчаючись? Тут виникає ще серйозніше питання, у чому полягає мета роботи. Чи є на меті досягнення інституційних результатів - більшого прибутку, вищого рівня обслуговування, переважання на ринку? Економісти, фінансова спільнота та ділова преса дають просту відповідь на це питання: ця мета - гроші.
Однак для більшості людей питання мети набагато складніше. Вони погоджуються із необхідністю фінансового успіху, але робота – це не лише наповнення гаманця. Людей турбує культура робочого місця, взаємини з колегами, можливість реалізувати свій потенціал, вчитися та вдосконалювати свої навички. Ми часто розглядаємо це як конфлікт між керівниками та співробітниками, але це не головне. Головне – це індивідуальна, внутрішня боротьба. Ми постійно розриваємося між результатами для компанії та життям, яке б приносило задоволення.
І тут нам дає надію метод Внутрішньої гри. Тім постійно порушує питання про те, в яку гру ми граємо. Чи можемо ми грати в Внутрішню гру, яка б приносила нам задоволення і в той же час відповідала б вимогам гри зовнішньої?
Однак пошук інтеграції між внутрішнім та зовнішнім потребує низки радикальних експериментів. Щоб упоратися з цим складним питанням, нам потрібно випробувати нові структури, нові інструменти, нові способи.
Багато років тому ми з Тімом брали участь у конференції, яку проводила велика американська корпорація для співробітників відділів продажів по всій країні. Зрозуміло, ці люди люблять змагатися. Їм не лише подобається конкурувати, вони вірять у силу конкуренції. Сенс для них укладений у змаганні, перемога на ринку – це одночасно і ціль, і нагорода. Це вірно як бізнесу, так окремої людини. Вся конференція була, по суті, зборами переможців, підтвердженням того, що вони були найкращими у своїй компанії і, можливо, найкращими у галузі, і навіть у цілому світі.
Після своєї презентації, присвяченої коучінгу за методикою Внутрішньої гри, Тім погодився вести щорічний тенісний турнір, який уже став традицією для таких конференцій із продажу. Зрештою переможці люблять турніри, а тут метром заходу виступав відомий тренер, автор книги про теніс. Але Тіму мало мало вести турнір. Він вирішив, що це може стати унікальною нагодою для кожного учасника, який має відповісти на запитання: «У яку гру ви граєте насправді?»
Тім запропонував влаштувати все так, щоб переможець у кожній партії залишав турнір, а той, хто програв, переходив у наступне коло. Подумати тільки: той, хто програв, винагороджувався за поразку, а переможця виганяли з майданчика. Який сенс у грі, «перемога» у якій нічого не дає? У цьому й булосправа. Кожен гравець повинен був відповісти на запитання, чому він грає в цю гру. Традиційна відповідь, особливо характерна для менеджерів із продажу: «Щоб виграти». Відповідь Тіма говорив, що є гра цікавіше, і вона полягає у грі заради навчання, задля реалізації свого потенціалу. За іронією долі, якщо ви чините саме так, то результативність вашої гри зросте.
У такому турнірі, де ті, що програли, рухалися далі, а переможці вирушали додому, гравцям було не ясно, що ж у їхніх інтересах - перемога чи поразка? Якщо вони перемагали супротивника, то по суті при цьому програвали. Якщо ж вони програвали, їх вшановували як переможців. У таких умовах учасники могли грати заради самої гри, а не заради перемоги чи поразки, грати та бачити, якими гарними гравцями вони можуть стати. Якщо подивитися на це з філософської точки зору, їх просили припинити «танці під музику навколишнього світу» і грати відповідно до власних внутрішніх посилань. Тенісний турнір – метафора того, що може відбуватися і на робочому місці. Неважливо, яка перед нами структура, завжди є можливість перетворити домінуючу культурну звичку на непередбачувану подію, де ймовірність навчання набагато вища.
Звичайно, я не хочу сказати, що на всіх змаганнях повинні винагороджуватися ті, хто програв, але такий вдумливий і виборчий експеримент якраз і відрізняє організації, які займаються простим виживанням, від успіхів. Готовність засумніватися у народній мудрості – ось головна відмінність. Насправді багато управлінських прийомів, які ще 15 років тому здалися б радикальними, сьогодні прийнято у величезній кількості корпорацій. До них відносяться, наприклад, такі:
Самоорганізовані команди виконують б пробільшу частину роботи, що раніше покладається на керівника.
Видано з дозволу Random House, a division of Penguin Random House LLC та літературної агенції Nova Littera Ltd.
Всі права захищені.
Ніяка частина цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі без письмового дозволу власників авторських прав.
© W. Timothy Gallwey, 2000 Цей перелік був запроваджений за допомогою оренди з Random House, на території Penguin Random House LLC
© Переклад російською мовою, видання російською мовою, оформлення. ТОВ «Манн, Іванов та Фербер», 2018
без чиєї любові, турботи, підтримки та терпіння ця книга не була б закінчена
Передмова
Методи ведення бізнесу змінюються так сильно, що наша здатність адаптуватися та перебудовувати своє мислення стає невід'ємною частиною успіху. Ми зіткнулися з викликом – яким чином перетворити інститути, створені як послідовні, контрольовані та передбачувані структури в організації з культурою, в якій по-справжньому цінуються навчання, захоплення та відкриття.
Книга «Робота як внутрішня гра» допомагає визначити власний напрямок у ландшафті те, що тепер називають «організацією навчання». Кожен менеджер або рядовий співробітник, який має сміливість і відчуває потребу дізнатися, що таке навчання, знайде в ній концепції та приклади, які допоможуть перетворити плани, пов'язані з організацією навчання, на повсякденну практику.
Б проБільшість традиційних стратегій, пов'язаних з організацією навчання, передбачає додаткову діяльність. Ми проводимо тренінги, організовуємо спеціальні програми та зустрічі щодо створення культури навчання. Один із побічних ефектів подібних заходів полягає у зміцненні впевненості в тому, що навчання та робота – це два різні, конкуруючі види діяльності, що виступає обмежуючим фактором. Ми напружено вирішуємо, скільки навчання ми можемо собі дозволити, перш ніж почне заважати виробничому процесу. Ми турбуємося про «перенесення» навчання: як узяти та й «повернути» його на робоче місце. Методи Внутрішньої гриліквідують конфлікт між навчанням та роботою, показуючи нам, що й те й інше – частини одного великого цілого.
Ідеї Тіма Голві про навчання з самого початку були напрочуд глибокими і суто практичними. У 1976 році його книга The Inner Game of Tennis кардинально змінила моє уявлення не тільки про теніс, а й про багато інших речей. І через двадцять три роки її вплив на мене, як і раніше, сильно. Вона вперше показала мені, що наші зусилля щодо самовдосконалення та підвищення результативності насправді заважають нам у досягненні цілей. Погляди Тіма суперечать багатьом ідеям про методи викладання і показують, що б проБільшість наших освітніх програм вороже нашому навчанню. Книга "Робота як внутрішня гра" переносить ці відкриття безпосередньо на робоче місце.
Думка про те, що стандартні методи викладання та коучингу знижують нашу результативність, справді революційна. Більшість освітніх установ та організацій багато в чому покладаються на інструкції та вказівки, але якщо всі їхні зусилля щодо вдосконалення не приносять користі, нам, мабуть, варто замислитися. Якщо не допомагають інструкції, то що нам потрібно робити? Багато авторів описують процеси, що потребують удосконалення, але коли настає час для реальних дій, вони обмежуються теоріями та абстракціями.
Особливість книги Тіма полягає в тому, що він не тільки визначає природу нашого втручання, а й пропонує чудові конкретні способи, що дозволяють посилити навчання та підвищити результативність і водночас звести до мінімуму інструкції та вказівки. У цьому його геніальність. Він розуміє, як ми навчаємось, і провів своє життя, працюючи над тим, як ми можемо організувати себе задля більш високих досягнень. Методика Внутрішньої гризмінила ставлення людей до роботи і, що, можливо, навіть важливіше, пропонує організаціям спосіб, що дозволяє одночасно організувати навчання, підвищити результативність та створити більш привабливе робоче середовище.
Становлення культури навчання – дуже відповідальний процес. Він вимагає більше, ніж здається більшості з нас, і просить від керівників достатніх зобов'язань щодо навчання та підвищення результативності, щоб вони змогли дещо відпустити кермо влади.
Методика Внутрішньої гривимагає віри і – значною мірою – відмовитися від шкідливих звичок під час навчання. Вона вимагає, щоб ми цінували усвідомлення, свідомість і звертали увагу на те, що відбувається в нас самих і навколо нас. Це складне завдання. У західній культурі при виголошенні слів «усвідомлення» та «увага» з'являється ярлик «нью-ейдж», і теорія відкидається як різновид «каліфорнійської мрії». Але це не так.
Фундаментальне питання: що можна зробити на робочому місці? Чи можемо ми забезпечити хороші результати роботи, насолоджуючись і навчаючись? Тут виникає ще серйозніше питання, у чому полягає мета роботи. Чи є на меті досягнення інституційних результатів – більшого прибутку, вищого рівня обслуговування, переважання на ринку? Економісти, фінансова спільнота та ділова преса дають просту відповідь на це питання: ця мета – гроші.
Однак для більшості людей питання мети набагато складніше. Вони погоджуються із необхідністю фінансового успіху, але робота – це не лише наповнення гаманця. Людей турбує культура робочого місця, взаємини з колегами, можливість реалізувати свій потенціал, вчитися та вдосконалювати свої навички. Ми часто розглядаємо це як конфлікт між керівниками та співробітниками, але це не головне. Головне – це індивідуальна внутрішня боротьба. Ми постійно розриваємося між результатами для компанії та життям, яке б приносило задоволення.
І тут нам дає надію метод Внутрішньої гри. Тім постійно порушує питання про те, в яку гру ми граємо. Чи можемо ми грати в Внутрішню гру, яка б приносила нам задоволення і в той же час відповідала б вимогам гри зовнішньої?
Однак пошук інтеграції між внутрішнім та зовнішнім потребує низки радикальних експериментів. Щоб упоратися з цим складним питанням, нам потрібно випробувати нові структури, нові інструменти, нові способи.
Багато років тому ми з Тімом брали участь у конференції, яку проводила велика американська корпорація для співробітників відділів продажів по всій країні. Зрозуміло, ці люди люблять змагатися. Їм не лише подобається конкурувати, вони вірять у силу конкуренції. Сенс для них укладений у змаганні, перемога на ринку – це водночас і ціль, і нагорода. Це вірно як бізнесу, так окремої людини. Вся конференція була, по суті, зборами переможців, підтвердженням того, що вони були найкращими у своїй компанії і, можливо, найкращими у галузі, і навіть у цілому світі.
Після своєї презентації, присвяченої коучінгу за методикою Внутрішньої гри, Тім погодився вести щорічний тенісний турнір, який уже став традицією для таких конференцій із продажу. Зрештою переможці люблять турніри, а тут метром заходу виступав відомий тренер, автор книги про теніс. Але Тіму мало мало вести турнір. Він вирішив, що це може стати унікальною нагодою для кожного учасника, який має відповісти на запитання: «У яку гру ви граєте насправді?»
Тім запропонував влаштувати все так, щоб переможець у кожній партії залишав турнір, а той, хто програв, переходив у наступне коло. Подумати тільки: той, хто програв, винагороджувався за поразку, а переможця виганяли з майданчика. Який сенс у грі, «перемога» у якій нічого не дає? У цьому й булосправа. Кожен гравець повинен був відповісти на запитання, чому він грає в цю гру. Традиційна відповідь, особливо характерна для менеджерів із продажу: «Щоб виграти». Відповідь Тіма говорив, що є гра цікавіше, і вона полягає у грі заради навчання, задля реалізації свого потенціалу. За іронією долі, якщо ви чините саме так, то результативність вашої гри зросте.
Ed.D. Progra Chair Human Resource management (Франклін University, USA)
Як професіонал у суб'єктах leadership, management, coaching and team building, я маю opportunity to meet profesionales across the world. I want to provide моя підтримка і recommenation for the expert services providd by Natalia Pereverzeva. Natalia є високим моделюванням робітників і офісів ряду тренінгових програм в топіках так само як Coaching Technology, Emotional Intelligence, Goal Integration, Personal branding and Effective communication. I highly recommend natalia Pereverzeva є true professional в executive coaching, business coach і trainer в field of coaching.
Венера Габова
експерт з підбору та оцінки персоналу, фахівець з розвитку та планування кар'єри, професійний кар'єрний коуч, член Асоціації кар'єрних професіоналів
На сесії з Наталією Переверзєвою для мене було цінно! Миттєвий рапорт! Приємне та легке спілкування! Щире бажання допомогти! Доброта та дипломатичність! Віра в найкраще та прояв цієї віри! Новий погляд на прості коучингові техніки! А найголовніше, що Наталі вдалося легко і делікатно достукатися до моїх глибинних цінностей (це можуть лише одиниці). І як результат ми намітили якісь реперні точки у моєму професійному розвитку! Висловлюю величезну подяку! І буду дуже рада співпраці!
системний аналітик,
м. Санкт-Петербург
Ілля Гринюк
бізнес-тренер, Co-Founder/CEO Mobil 1 Центр Подорожник Авто, майстер коуч м.Москва www.ilyagrinyuk.ru
Чудовий майстер-клас Наталії Переверзєвої "Особистий брендинг. Поєднання з собою"! Мікс творчого та раціонального підходу у формування особистого бренду відкриває нові можливості для ефективного просування на ринку! Результатом майстер-класу для мене стало виявлення сліпих зон, робота над якими розпочнеться найближчим часом. Ще раз дякую!
Грасевич Дмитро
Генеральний директор ТОВ «ДЕЛЕКС ГРУП»
Від імені компанії ТОВ «ДЕЛЕКС ГРУП» висловлюю щиру вдячність вашій компанії Style of Success за ефективну, плідну співпрацю та надану допомогу у підборі персоналу: інженера, логісти, менеджери з продажу. Хочеться відзначити ваш професіоналізм, високу результативність у роботі, максимальну орієнтацію на побажання під час підбору фахівців. Вашу компанію відрізняє оперативний підхід і ефективність у вирішенні завдань будь-якої складності, хороше поєднання швидкості та якості. Впевнений у збереженні ділових відносин, що склалися, і подальшому взаємовигідному співробітництві у сфері підбору та навчання персоналу. Бажаю вашій компанії успішного розвитку та досягнення нових вершин у бізнесі!
Чуйко Валерій Анатолійович
Генеральний директор ТОВ «ТРАНСМАР ТРЕЙД»
Компанія ТОВ «ТРАНСМАР ТРЕЙД» висловлює подяку компанії ТОВ «Стиль успіху» за надані послуги у сфері підбору персоналу. За час співпраці компанія показала та підтвердила свій професійний рівень, високу компетентність у оперативності вирішення поставлених завдань закриття позицій рідкісними висококваліфікованими фахівцями. Хочеться відзначити ефективність, швидке реагування з уточнюючих питань, уважне ставлення до нас як клієнтів, HR партнера Бондаренка Анни. Ми рекомендуємо компанію «Стиль успіху» компаніям, зацікавленим у швидких та якісних послугах у сфері підбору персоналу. Впевнені у подальшій продуктивній співпраці!
Сергій Юрійович Лобарєв
к.е.н., Голова правління НП «Гільдія автошкіл»
Маючи досвід роботи в бізнесі більше 30 років і вважаючи себе успішною креативною людиною, яка знаходить час для пошуку нових форм і методів як для особистісного зростання, так і для розвитку компанії, заняття з коуч-тренером Наталією Переверзєвою не просто вразили, але вразили своєю енергійністю та неординарним підходом до навчального процесу. Робота з поставленими завданнями напрочуд гармонійно вписалися в мій напружений графік. Дійсно, досвідченій людині, що має статус у суспільстві, часом з роками важко сприймати корекцію, побажання, рекомендації щодо самоаналізу. У спілкуванні з експертом відчувається такт, професіоналізм, бажання бути корисним. Дуже задоволений знайомством та роботою з цієї чарівної леді та вважаю її дуже сильним фахівцем у цій галузі.
Електронний журнал «Секрети самогіпнозу та аутотренінгу» Випуск 128
Здрастуйте, дорогий передплатнику!
Десь рік тому я прочитав книгу Тімоті Голві "Робота як внутрішня гра" і зрозумів, що отримав у свій арсенал ще одну чудову методику.
Тімоті Голві – відомий американський тренер, бізнес-коуч та автор кількох бестселерів.
Свою професійну діяльність він розпочинав як спортивний тренер (теніс, гольф, бігові лижі).
Спостерігаючи за своїми підопічними та іншими тренерами, він виявив, що є дві основні моделі навчання:
Перша та найбільш поширена модель заснована на експертній оцінці тренера.
Друга модель (названа згодом Внутрішня гра) проповідує безоцінний підхід, використовує техніку концентрації уваги на критично важливих змінних процесу діяльності(Поки звучить незрозуміло, але наберіться трохи терпіння і все стане гранично ясно). За такого підходу навчання відбувається переважно на несвідомому рівні без зайвих стресів і перевантажень.
Отже, Найбільш поширеною є експертна модель.Суть її в тому, що в експерта в голові є "правильна" модель і він звіряє її з діями учня і каже йому все, що треба і чого не треба робити.
Учень, причому, перебуває у ролі виконавця і з нього ніби знімається відповідальність за процес навчання. Крім того, у учня виникає підсвідомий опір.
До речі, про цей внутрішній опір змінам можна було б окрему велику статтю написати. Не хочеться відволікатися, скажу лише про те, що суть подібного самосаботажу в тому, що у нас є якийсь страх "втратити себе" (це все, звичайно, на несвідомому рівні). Тобто, ми сприймаємо наші помилки та недоліки як частину нашої особистості і тому “зустрічаємо у багнети” будь-які спроби зміни, нехай навіть і позитивної.
Відкриття другої моделі
Голві звернув увагу на те, що всі спортсмени зазначають, що під час своїх найкращих виступів вони повністю зосереджені на процесі та у них відсутній оціночний внутрішній діалог.
Я1 – це, по суті, те, що я називаю Соціальне я. Це як би образ тренера в голові учня, який оцінює та дає інструкції
Я2 – це справжнє учня.
Голві ілюструє ці ідеї на прикладі тенісиста, у якого погано виходить прийом та удар зліва.
Коли до нього летить м'яч під ліву руку він насправді бачить не м'яч (жовтий круглий предмет, що летить), він бачить ЗАГРОЗУ. Він “ЗНАЄ” що має поганий прийом зліва. Він має певні очікування, що знову вийде погано. І потім, він це вкотре підкріплює ці негативні установки кажучи собі щось на кшталт: "Це найжахливіший прийом, ти нема на що не придатний!". Це не тільки підкріплює негативні очікування, але ще більше знижує впевненість спортсмена в собі.
Вкотре хочеться згадати роботи нашого знаменитого гіпнотерапевта Володимира Леонідовича Райкова, про які я вже багато разів писав. Коли людина “знає”, що вона погано малює, вона… погано малює:). Перебуваючи у гіпнозі, образ великого художника він “знає” що вміє добре малювати. І ця проста зміна його установок та очікувань дозволяє йому почати малювати набагато краще.
Основна проблема експерної моделіу тому, що це схоже на зіпсований телефон. Наше несвідоме, що управляє нашою поведінкою, не оперує словами та лінійною логікою. Це насправді потужний комп'ютер, який здійснює величезну кількість операцій на секунду. Воно спирається на досвід, вхідні дані та мету. Ми не можемо повністю вербалізувати цей процес. Ми зазвичай говоримо, що відчуваємо правильно робимо чи ні. Тому інструкції тренера потрібно ще перекладати мовою відчуттів.
По суті, все, що потрібно нашому несвідомому для навчання – це чіткіша мета та зворотний зв'язок.. І в цьому є суть підходу Внутрішньої гри.
І, до речі, ці ідеї знаходять підтвердження у технології біологічного зворотного зв'язку. Дуже складно пояснити людині, що їй потрібно робити, щоб змінити певним чином електричну активність її мозку. Але варто зробити цей параметр сприйманим і наше несвідоме здатне навчитися його довільно змінювати
А ще, підхід Голві чудово перегукується з ідеями Чіксентміхайі, який розробив теорію Потока (див. випуски 45 та 46). Обидва почали з простого спостереження та питання: "Що це за стан, коли все виходить дуже добре?"
Чіксентміхайі говорить про те, ЩО потрібно, щоб діяльність стала потоковою. Голві показує ЯК це можна зробити.
Для ілюстрації концепції Внутрішньої гри повернемося, наприклад, з тенісистом, який мав поганий удар зліва.
Використовуючи свою методику, Голві не давав спортсмену інструкцій на кшталт того, що треба не відступати, а підступати до м'яча і тримати ракетку нижче при замаху. він просто пропонував йому уважніше і скрупульозніше спостерігати за м'ячем.
Наприклад, він міг попросити учня відзначати, як летить м'яч перед контактом з ракеткою – вгору, вниз або паралельно землі. При цьому він уточнював, що не просить його щось змінювати, що завдання просто спостерігати.
Що може здатися на перший погляд дивовижним, то це те, що такий безоцінний підхід виявився набагато ефективнішим, ніж стандартний спосіб навчання. Техніка спортсмена покращувалась спонтанно.
Насправді, нічого дивного в цьому немає. Повна концентрація на польоті м'яча дозволяла учневі зробити дві важливі речі.
По-перше, це "виганяло" оцінне соціальне Я, яке тільки заважало "говорячи під руку".
По-друге, це створювало режим тієї самої чіткої зворотний зв'язок, яка, як вище говорив, необхідна створення стану потоку, у якому діяльність стає найрезультативнішою. Тобто учень повністю концентрувався на тому, що відбувається насправді в даний момент. Як його дії відбиваються на результаті.
Чітко усвідомлюючи ціль (потрапити м'ячем у певну зону на полі противника) та отримуючи миттєву Зворотній зв'язоквід своїх дій, несвідоме спортсмена автоматично підлаштовувалося під виконання завдання. Треба просто не заважати йому.
Тобто завдання тренера було не повчати, а створити найкращі умови для природного навчання. А для цього можна просто підбирати відповідні вправи та цілі для фокусування уваги.
Але, якби Голві обмежився використанням своєї системи внутрішньої гри лише у спорті, ми б із вами навряд чи про нього дізналися. З часом, він виявив, що його система відмінно працює практично у будь-якій сфері діяльності, наприклад, у бізнесі.
Щоб основна ідея цієї системи стала більш зрозумілою, давайте наведу кілька прикладів її використання, а вже потім зроблю деякі узагальнення
Почну з того, що я сам отримав дуже вражаючі результати, використовуючи цю систему в особистому коучінгу.
Нещодавно, у мене був клієнт (керівник відділу в одній великій компанії), який попросив допомогти йому вирішити проблему зі спілкуванням.
Його складнощі були в тому, що у спілкуванні з керівництвом йому важко було вести діалог на рівних, а в комунікаціях з колегами він часто відчував холодність і відчуженість. Загалом це призводило до того, що йому взагалі все менше хотілося спілкуватися і він все більше замикався в собі, що не тільки було само по собі неприємно, а й заважало його кар'єрі.
Я запропонував йому в процесі спілкування просто зосереджуватися на відстеженні рівня інтересу, який виявляє співрозмовник.
У результаті ця проста вправа допомогла йому не лише у спілкуванні з колегами та керівництвом, а й у веденні переговорів та укладанні угод. До речі, ось що він сам написав:
“Курс індивідуальної корекції особистості допоміг простіше адаптуватися у новому колективі, відчути себе впевненіше, і найголовніше – значно підняти продуктивність і зосередитись на основних завданнях, а також вибудувати рівні стосунки з людьми, які здавалися складними для спілкування. У другій частині курсу я отримав навички залучення та утримання уваги під час переговорів та укладання угод. Курс допоміг не тільки почуватися впевненіше, але й дав можливість виділити ті комунікативні навички, які раніше мною не використовувалися, наприклад пошук зацікавленості, формування позитивного образу у опонента, поведінка в конфліктній ситуації. Загалом оцінюю роботу та Вашу кваліфікацію як дуже високого рівня. Можу рекомендувати Ваші роботи більшості людей, які потребують підвищення навичок ефективних комунікацій та переговорів. Сподіваюся і надалі працюватиму з Вами як індивідуально, так і у складі колективних та онлайн курсів. Ще раз величезне Вам спасибі!”
Продовжуючи тему використання внутрішньої гри в контексті бізнесу, наведу ще кілька прикладів Голві.
Якось, його запросили в одну "айтішну" компанію, щоб попрацювати зі співробітниками колцентру. Проблема була у високому рівні стресу, т.к. часто доводилося спілкуватися з незадоволеними клієнтами, при тому, що їхня робота постійно оцінювалася. Голві запропонував їм своєрідну гру.
По-перше, їм потрібно було уважно слухати того, хто дзвонив, і постаратися оцінити за голосом рівень його "роздратування" від 1 до 10.
У результаті завдання було в тому, щоб слухаючи того, хто дзвонив, визначити його рівень стресу і відповідати йому з відповідним рівнем теплоти в голосі. Тобто, наприклад, якщо стрес клієнта оцінювався високою, скажімо в 9 балів, то це означало, що йому потрібно відповісти з більшою теплотою (теж 9)
В результаті оператори зазначили, що їм стало значно цікавіше працювати, вони відчували значно менше стресу, а загальна оцінка ввічливості колцентру значно підвищилася.
Одна з найпростіших і водночас важливих ідей системи внутрішньої гри – якщо хочеш щось покращити, просто почни це вимірювати та відстежувати.
Наприклад, в одній стоматологічній клініці перейнялися тим, що клієнти занадто довго чекають на прийом у лікаря.
Застосовуючи ідеї внутрішньої гри, вони почали з того, що стали просто наприкінці дня запитувати всіх співробітників клініки, скільки на їхню думку пацієнтів проводило в очікуванні понад 20 хвилин. Крім цих здогадів (більшість співробітників могли тільки гадати, тому що не могли безпосередньо спостерігати за пацієнтами в приймальні) оголошували також і реальні цифри, засновані на даних секретаря в приймальні.
Якого ж було здивування директора клініки, коли за п'ять днів уже не було жодного пацієнта, який чекає понад 15 хвилин у приймальні.
І знову, зверніть увагу, не було вжито жодних спеціальних заходів щодо зниження часу очікування. Про все подбало несвідоме співробітників 🙂 отримавши достатньо інформації.
Давайте трохи підсумуємо все сказане вище. Одне з найважливіших питань – як правильно вибрати ту саму критично важливу змінну, де потрібно утримувати фокус уваги підвищення результативності роботи чи навчання?
Голві виділяє три важливі критерії.
По-перше, ця змінна має бути спостерігається тут і зараз
По-друге, бажано, щоб вона була цікавою.Наприклад, прислухатися до відтінків почуттів та намірів співрозмовника зазвичай цікавіше, ніж просто стежити за змістом розмови
По-третє, ця змінна має відповідати меті вашого завдання.Наприклад, у процесі спілкування можна виділити безліч змінних, у яких можна сфокусувати увагу. Рівень довіри, поваги, контролю, ясності, мотивації, тиску та ін. Неможливо одночасно утримувати увагу одразу на кількох змінних. Тому потрібно вибрати ту, яка найбільше відповідає вашим завданням.
Наприклад, якщо ваше завдання – встановлення більш довірчих відносин, то саме рівень довіри (який можна відстежити за невербальними компонентами поведінки співрозмовника) і потрібно вибрати як об'єкт для фокусу уваги в процесі спілкування.
За інших рівних, краще звичайно вибирати таку змінну, за якою простіше спостерігати.
Пропоную вам самостійно поекспериментувати із цією методикою. Напишіть, будь ласка, у коментарях до цієї статті про свої результати. Які змінні ви використовували для вдосконалення своїх навичок. Або, напишіть про те, в якій діяльності ви хотіли б удосконалюватися і застосовувати методику внутрішньої гри, а я постараюся підказати вам, на чому можна сфокусувати увагу для більшого ефекту.
Книга відомого тренера та коуч-консультанта Тімоті Голві показує, як максимально розкрити потенційні можливості свого «Я», досягти високих результатів, уникнувши при цьому перевантажень та отримуючи нові знання та задоволення від роботи. Як подолати нудьгу, пов'язану з рутинною роботою? Як вміти піднятися над тим, що ми робимо, та адекватно оцінити обстановку та перспективи? Як навчитися фокусуватися і як перемикати увагу, щоб дати можливість відпочити? Як поставити себе на місце іншої людини – учня, клієнта, покупця – і навчитися співпереживання? Відповіді на всі ці та інші питання ви дізнаєтесь із книги. Метод Внутрішньої гри, розроблений Тімоті Голві, можна успішно застосувати до будь-якого виду діяльності.
Книга адресована тим, хто займається бізнесом, консалтингом, навчанням і всім читачам, які бажають навчитися ефективно працювати, навчатися і при цьому отримувати задоволення.
ВДАЛИЙ ШЛЯХ ДО ЗМІН.
Суть того, що я дізнався, досліджуючи Внутрішню гру, можна описати однією пропозицією: я знайшов вдалий шлях до змін. І хоча я відкрив цей шлях, працюючи над подачами та ударами праворуч і ліворуч, принципи та методи, які допомогли моїм учням виробити навички гри в теніс, можна застосувати для вдосконалення навичок у будь-якій діяльності. Ця книга про те, як змінити наш підхід до роботи. Про те, як змусити роботу працювати на нас.
Нам постійно кажуть, що ми живемо у вік змін, і найчастіше саме на роботі ми чуємо слова про те, що нам треба змінюватися. Це може бути глобальна реорганізація компанії, частинкою якої ви є, або зміни середнього масштабу, наприклад, у тому, «як ми працюємо в нашому відділі», або зміна особистих якостей людини, яка, на думку менеджера, потрібна за результатами останньої атестації. Навіть якщо на нас не впливають ззовні, більшість з нас хоче змінити те, як ми працюємо, і досягти нових результатів. У книгарні найбільший відділ присвячений книгам із самовдосконалення, які розкажуть вам про те, як змінити себе.
ЗМІСТ.
Подяки.
Передмова Пітера Блоку.
Вступ: пошуки можливості працювати вільно.
РОЗДІЛ 1. ВДАЛИЙ ШЛЯХ ДО ЗМІН.
Як виникла Внутрішня гра.
Відкриття першої та другої частин свого «Я».
Цикл «самовтручання».
У пошуках кращого шляху змін.
Безліч несподіваних областей застосування.
Від спорту до роботи.
Внутрішня гра та зовнішня гра.
ГЛАВА 2. ЗНАЙОМСТВО КОРПОРАТИВНОЇ АМЕРИКИ З ВНУТРІШНЬОЮ ГРОЮ.
Розуміння опору організаційним змінам.
Робоче середовище: три діалоги.
Робота в умовах «культури Матінки Белл».
Внутрішня гра у роботі оператора.
Будьте відкриті для "Я 2".
РОЗДІЛ 3. ФОКУС УВАГИ.
Фокус "Я 2".
"Я 1" відволікає.
Трикутник ОВС та фікус «Я 2».
Створення внутрішнього середовища для фокусу.
РОЗДІЛ 4. ФОКУС НА ПРАКТИЦІ.
Фокус на критично важливих змінних.
ГЛАВА 5. НОВЕ ВИЗНАЧЕННЯ РОБОТИ.
Чим відрізняється ваше визначення роботи?
З яким визначенням ви прийшли на роботу?
Нове визначення роботи: вправа.
Чому варто змінити старе визначення роботи.
Наріжні камені мого нового визначення роботи.
Пошук балансу для роботи трикутника.
РОЗДІЛ 6. ВІД КОНФОРМІЗМУ ДО МОБІЛЬНОСТІ.
Перша спроба вирватися з пут конформізму.
Уточнення різниці між «Я 1» та «Я 2».
Д. Р. – друг-керівник.
РОЗДІЛ 7. ІНСТРУМЕНТ СТОП.
Інерція виконання.
Найголовніший інструмент – СТОП.
Відступити назад від битви на шпагах у долині.
Опір стопам.
Коли застосовувати СТОП.
РОЗДІЛ 8. ДУМАЙТЕ ЯК ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР.
Хто найважливіший у корпорації?
РОЗДІЛ 9. КОУЧИНГ.
Хто володіє проблемою?
Транспонування – головний прийом коуч-консультанта.
Коучинг як розмова про мобільність.
Функції коуч-консультанта у внутрішній грі.
Блок прийомів коуч-консультанта за методом внутрішньої гри.
Сам собі коуч-консультант.
Розділ 10. Невід'ємна амбіція.
На початку було бажання.
Прислухаємося до бажання.
Свобода від та свобода для.
Про автора.
