• POP
• Windows
• Antivirus
• Antivirus
• Grafične umetnosti

Kakšen je koncept cestnega zemljevida. "Načrt" v zdravstvu - kaj je to? – Določite vrsto zemljevida

Danes bomo v našem članku govorili o konceptu, ki je že dolgo in dobro znan vsem ter se uporablja na različnih področjih človeške dejavnosti. Samo večina od nas ga pozna kot "akcijski načrt" ali "koledarski načrt". In danes bomo govorili o izrazu "Roadmap" (roadmap), ki je na splošno ista stvar, le da se imenuje ne povsem znano.

Čeprav v zadnjih letih naši sodržavljani vse pogosteje uporabljajo izraz "načrt" v zvezi z razvojnim načrtom podjetja. In mnogi od vas ste to slišali več kot enkrat. Res je, da je ta koncept v vsaki panogi napolnjen le s svojimi značilnostmi in tankostmi, zato ne bo odveč, če se še enkrat seznanimo z njegovo vlogo in pomenom, vendar ne le v splošnem smislu, ampak tudi v zvezi s kriptovaluto posebej. krogla.

AT drugačen čas posvečali smo dovolj pozornosti temu, kaj mora imeti razvoj, da bo zanj zanimalo čim širšo publiko, kar bo posledično zagotovilo promocijo in uspešen razvoj ideje. Na primer, pisali smo o tako pomembni komponenti, kot je bela knjiga. Prisotnost bele knjige uporabnikom ne le omogoča, da bolje spoznajo nov izdelek, ampak tudi posredno kaže na resen odnos ekipe do njihove ideje (navsezadnje so poskušali, porabili so čas).

Načrt je mogoče dodati tudi na seznam atributov, potrebnih za uspešen razvoj startupa. Čeprav se načrtovanje cest ne uporablja vedno. V bistvu se to naredi v primeru, da se lansira nov izdelek, ki še ni bil predstavljen na trgu, ampak je obstajal le v zamislih avtorjev ali v najboljšem primeru na papirju. Ali drug primer - izdelek je že dolgo uspešno predstavljen na trgu, vendar zanimanje zanj začne padati in ga je treba oživiti ali opozoriti uporabnike na nek nov vidik razvoja.

Na kratko lahko Roadmap opredelimo kot tehnološki zemljevid izdelka, čeprav je po našem mnenju ta koncept še vedno nekoliko širši. To je pravzaprav seznam ključnih korakov, ki jih bo startup ekipa naredila za njegovo promocijo in razvoj, ter opis načinov in orodij, s katerimi bodo cilji doseženi. Vse to je predstavljeno z navedbo posebnih terminov in datumov. Ko se seznani s takim dokumentom, uporabnik jasno vidi, kaj je podjetje že naredilo, v kateri fazi je trenutno in kakšni so njegovi načrti za prihodnost.

Za razliko od WP, ​​ki je sestavljen, kot pravijo, enkrat za vselej, se načrt lahko sčasoma spremeni, potreba po katerem se pojavi med izvajanjem projekta.

Morda se komu ta vidik ne zdi najpomembnejši, vendar ga ne bi svetovali podcenjevati. Navsezadnje je njegova vsebina v veliki meri odvisna od tega, za koga točno je ustvarjen tak "akcijski načrt".

V bistvu so tovrstni dokumenti ustvarjeni za vodje projektov, razvijalce, sorodne strukture ter za vas in mene, torej za uporabnike. Da bi bil načrt učinkovit, mora vsebovati cilje in tehnologije za njihovo doseganje, od prvih korakov projekta do njegovega zaključka.

Motite se, če mislite, da ima vsak kripto startup le en tak »načrt za naprej«. Avtorji jih praviloma ustvarijo več, različnih vrst in za različne namene.

Najprej je seveda treba opozoriti na glavni zemljevid, ki določa glavne razvojne cilje, prikazuje obsežno strategijo in oblikuje seznam globalnih nalog. Morda pa obstaja načrt v ozkih smereh. Na primer, lahko obstaja "urnik" za ljudi, ki zbirajo sredstva za projekt, ali za tiste, ki so odgovorni za oglaševanje itd.

V primeru mednarodnih projektov so zemljevidi sestavljeni po državah, pri čemer se upoštevajo različna nacionalna vprašanja, od lokalnih tradicij do jezikov, ki jih podpira spletno mesto podjetja.

Najprej zato, da bi ekipa delovala usklajeno, v skladu z jasno zastavljenimi nalogami. Glavna točka pri tem je konkretizacija smeri dela in njegovega zaporedja: rešili smo eno težavo, preidemo na naslednjo ali hkrati delamo na več točkah hkrati.

Takšen dokument pomaga pri napovedovanju razvoja ideje, poleg tega pa vam omogoča, da vnaprej prepoznate tveganja in se jim, če je mogoče, izognete. Poleg tega se lahko v procesu ustvarjanja načrta pojavijo nove ideje glede pritegovanja pozornosti uporabnikov, hitrejšega razvoja mednarodnega trga, učinkovitih razvojnih strategij itd. Na splošno je delo po jasnem načrtu vedno bolj učinkovito kot kaotično metanje - manj je možnosti, da bi kaj zamudili in naredili napake. Potencialnim investitorjem pa dolgoročna vizija projekta olajša odločitev o vlaganju (ali nevlaganju) sredstev vanj.

Če želite sami izdelati načrt, vam ni treba imeti "sedem pedlji v čelu", prav tako pa se vam ni treba zateči k pomoči profesionalnih spletnih oblikovalcev. V nadaljevanju bomo opisali metode in faze izdelave takega dokumenta, vi pa se odločite, kateri od njih je za vas najbolj primeren.

Načini za ustvarjanje načrta:

1. Uporaba preglednic. To je morda najpreprostejši in najbolj dostopen način. Dovolj je, da znate uporabljati Excel, pa boste lahko izdelali tabelo, ki prikazuje vašo idejo, pobude, navaja roke za njihovo izvedbo. To tabelo bo treba občasno posodobiti. Vendar to ni njegova glavna pomanjkljivost. Glavna stvar je, da ne boste dosegli potrebne vizualizacije in ne boste mogli v celoti predstaviti svoje strategije. In ker je tabela statičen dokument, je njen nadzor in sinhronizacija težavna.
2. Predstavitev. Nekoliko bolj učinkovito je vizualizirati načrt s predstavitveno programsko opremo. Tukaj so možnosti širše in več svobode delovanja. Toda spet se boste morali ukvarjati s posodobitvami v ročnem načinu in enakimi težavami pri nadzoru in sinhronizaciji.
3. Posebne storitve. Idealna možnost je, da vsak član ekipe sinhrono posodablja "skladbo", to pa je mogoče doseči le z uporabo posebnih storitev za upravljanje izdelka z ustrezno funkcionalnostjo. V tem primeru boste dosegli kakovostno vizualizacijo, znali procese vezati na globalno strategijo, vzpostaviti sodelovanje z zainteresirano publiko in se integrirati z drugimi sistemi.

Od najbolj priljubljenih tovrstnih storitev lahko priporočamo Roadmunk, Hygger, Proofhub, Roadmap planner itd.

Faze dela na načrtu:

1. Določite strategijo. Vsaka globalna strategija ima v svojem jedru nekaj ključnih ciljev. Glavna stvar je, da vi in ​​vaša celotna ekipa vidite svojo idejo kot celoto in tako rekoč v "razstavljeni" obliki, ne da bi zamudili podrobnosti, ki so pomembne za ciljno publiko in odražajo njene potrebe. Vse to bi moralo na koncu oblikovati jasno sliko o tem, kaj želite dobiti "izhod".
2. Prilagoditev izdaje. Odločite se za funkcije, ki jih želite poudariti. Odločite se, ali želite v vsaki objavi predstaviti določene podatke (notranje in zunanje).
3. Postavite si prioritete. In različne metrike ocenjevanja ali lastna tabela kazalnikov, ki jo je enostavno ustvariti sami, vam bodo pomagale pravilno urediti. Ne pozabite na dobro znana pravila pri določanju prednosti.
4. Izogibajte se komunikaciji. Nobena strategija še ni delovala brez povratnih informacij in transparentnosti v odnosih. Tudi tvoja ne bo delovala. Zato si prizadevajte deliti svoj načrt, delite ga in posodabljajte.

1. Ne zamenjujte "proge" z zaostanki, imajo nekoliko drugačen namen in vsebino. Če zaostanek odraža določene korake (naloge), ki jih je treba dokončati do določenega datuma, potem načrt določa smer dela v večjem obsegu.
2. Vaš dokument mora temeljiti na glavnih ciljih in velikih nalogah, v podrobnostih in majhnih stvareh pa lahko pokažete nekaj prilagodljivosti.
3. Vse spremembe v strategiji podjetja in njegovih ciljih morate spremljati in odražati v načrtu.
4. Prednostne naloge se lahko sčasoma spremenijo in jih je treba pregledati z dolgoročne perspektive. Lahko se izkaže, da so nekatere naloge izgubile pomen.

Z drugimi besedami, kot smo omenili na začetku članka, načrt (roadmap) ni nespremenljiv dokument. Obravnavajte ga kot učinkovitega pomočnika pri delu na kakovostnem izdelku. Ustvarite lahko "sledi" za globalne cilje in majhne naloge. Konec koncev je veliko sestavljeno iz majhnih stvari in ne morete se osredotočiti samo na svetovne odre. Toda vsako podrobnost, vsako malenkost, morate uskladiti s končnim ciljem in glavno strategijo, glede na to, kakšen izdelek boste prejeli na koncu dela.

Torej, načrt (roadmap) je načrt za razvoj (sproščanje) določenega izdelka na kratek ali dolg rok. To je lahko popolnoma nov izdelek ali pa nova (posodobljena) različica izdelka, ki je že na trgu. Takšen zemljevid praviloma odraža načine in sredstva, s katerimi je mogoče doseči zastavljene cilje, tako vmesne kot glavne.

Obseg aktivnosti za izboljšanje učinkovitosti zdravstvenega sistema imenujemo »road map«. Za izboljšanje kakovosti zdravstvene oskrbe prebivalstva je potrebno izpolniti naslednje prioritete:

1. Izboljšanje učinkovitosti zdravstvenih ustanov in organizacij.
2. Izboljšanje učinkovitosti zdravstvenih delavcev v Ruski federaciji.
3. Določitev višine plač zaposlenih, ki naj bo odvisna od kakovosti in obsega opravljenih zdravstvenih storitev.
4. Vzpostavitev konkurenčnih ravni nagrajevanja zaposlenih v zdravstvenem sistemu.
5. Izvajanje specializiranih efektivnih pogodb za zdravstveno osebje, ki posebej določajo parametre vrednotenja strokovne dejavnosti vsakega posameznega zaposlenega, kazalnike njegove uspešnosti ter pogoje za doseganje in prejemanje stimulativnih denarnih izplačil.
6. Razvoj preobrazbe obstoječih načel zdravstvene oskrbe.
7. Razvoj, potrditev, implementacija učinkovitih regionalnih programov razvoja zdravstvenih sistemov, ki jim sledi ocena učinkovitosti izvedenih sprememb in dobljenih rezultatov.

Za popolno preoblikovanje vseh ravni zagotavljanja visokokakovostne in kvalificirane zdravstvene oskrbe prebivalstvu v celoti je potrebno preoblikovati naslednje parametre in strukture:

1. Osebje - povečanje odstotka strokovnjakov, ki so opravili akreditacijo.
2. Normativno - izboljšanje kakovosti standardov, ki se razvijajo.
3. Delež izdatkov za oskrbo izven zdravstvenih ustanov v celotnem znesku izdatkov za zagotavljanje financiranja izvajanja državnih zdravstvenih programov.
4. Delež delavcev, ki so bili zaposleni ob zaključku usposabljanja po ciljnem pripravljalnem programu.
5. Računovodstvo in dinamika korelacije plač zaposlenih v zdravstvenih ustanovah s povprečno plačo v vsaki posamezni regiji.
6. Število dni delovanja posamezne postelje v letu in povprečna ležalna doba bolnikov v bolnišnici.
7. Ocena glavnih dejavnikov, ki kažejo na zdravje državljanov.

Za doseganje teh ciljev lahko lokalne oblasti s pomanjkanjem lastnih sredstev zaprosijo za dodatna sredstva kot materialno pomoč zveznih centrov.

Izvedba

Izvajanje programa »road map« na področju zdravstva naj bi zagotovilo uveljavitev vseh vzpostavljenih mehanizmov odvisnosti zneskov plačil zdravstvenih delavcev različnih organizacij od količine in kakovosti vseh brezplačnih zdravstvenih storitev. prebivalstvu.

Po vrstnem redu za vsakega prebivalca Ruska federacija zagotoviti visoka kvaliteta brezplačne zdravstvene storitve, je treba ohraniti in povečati število visoko usposobljenih strokovnjakov. Temeljni dejavnik pri ohranjanju in motiviranju zdravstvenega osebja je seveda finančna motivacija. Dostojno plačilo zdravstvenih delavcev velja za najučinkovitejši način upravljanja, reorganizacije, izpolnjevanja pogojev za izboljšanje kakovosti opravljenih brezplačnih zdravstvenih storitev.

Trenutno je vse večji trend prehajanja zaposlenih iz javnih zdravstvenih ustanov v zasebne. medicinski centri, klinike, kar je razlog za pomanjkanje osebja v proračunskih organizacijah. Da bi se izognili in odpravili odliv strokovnega osebja iz državnih struktur, morajo pogoji dejavnosti in plačila v proračunskih organizacijah ustrezati vrednim številkam in biti konkurenčni.

Razvoj optimalnih pogojev in strukture strokovne dejavnosti zdravstvenih delavcev je ključ do učinkovitega in učinkovitega delovanja celotnega zdravstvenega sistema kot celote.

Načrt zagotavlja izvajanje sprememb v postopkih zagotavljanja zdravstvene oskrbe na različnih ravneh, razvoj specializiranih programov za izboljšanje učinkovitosti vseh zdravstvenih ustanov, da bi zmanjšali stopnjo obolevnosti in umrljivosti za različne kategorije prebivalstva Ruske federacije.

Pri tem je prednostna naloga čim večji razvoj primarnega zdravstvenega varstva, ki se izvaja ambulantno.

Zaposleni v občinskih zdravstvenih ustanovah morajo na primeru učinkovite pogodbe o sodelovanju pokazati, da jim bodo novi pogoji rude, če bodo izpolnjeni ustrezni standardi, omogočili dostojno plačilo.

Kakšna je učinkovita pogodba za zdravstveno osebje

Po definiciji je efektivna pogodba za zaposlene v zdravstvu vrsta pogodbe o zaposlitvi med osebo, ki opravlja zdravstveno dejavnost, in državo, ki jo zastopa določen proračunska institucija, ki jasno določa in ureja naslednje parametre:

1. Posebne delovne obveznosti.
2. Pogoji plačila za delovno dejavnost.
3. Merila za učinkovitost določenega zaposlenega glede na kvalifikacije in položaj, ki ga zaseda.
4. Obseg in uporabnost brezplačnih storitev za prebivalstvo.

Temelji določene parametre obstaja izračun plač, ukrepov socialne podpore v skladu z zakonodajo Ruske federacije.

Učinkovitost

Učinkovitost izvajanja ukrepov, določenih v seznamu "časovnega načrta", je natančno beleženje kazalnikov in vrednotenje dela zaposlenih v zdravstvenih ustanovah ter skladnost plačanega dela s kakovostjo in učinkovitostjo zdravstvenih storitev. zagotovljena oskrba.

rezultate

Uresničevanje vseh pogojev programa »road map« v zdravstvu vodi k izpolnjevanju končnih ciljnih točk s prenovo celotnega sistema zagotavljanja zdravstvene oskrbe prebivalstvu:

1. Največja pokritost celotne populacije s kakovostno zdravstveno oskrbo.
2. Izboljšanje ključnih parametrov in kazalcev javnega zdravja.
3. Zvišanje plač zdravstvenega osebja v skladu z vsemi pravili veljavne pogodbe.

Te spremembe so predvidene z odlokom predsednika Ruske federacije "O ukrepih za izvajanje državne socialne politike".

Na splošno bo izpolnjevanje vseh pogojev »načrta« v zdravstvenem sistemu bistveno izboljšalo kakovost in produktivnost zdravstvene oskrbe, ustvarilo ugodne delovne pogoje za zdravnike in druge zaposlene v zdravstveni dejavnosti ter zagotovilo dostojne plače kot so izpolnjeni kazalniki kakovosti in učinkovitosti brezplačnih storitev, zagotovljenih ruskim državljanom.

Kombinacija besed "načrt" se pogosto uporablja. Kaj je načrt? V neposrednem in dobesednem pomenu je to atlas cest, ki povezujejo geografske kontrolne točke. Tudi cestni zemljevid ima lahko vrednost poti - lahko nakaže pot gibanja tovora ali ljudi od začetne točke do končne. Toda kombinacija "načrt" se uporablja tudi v popolnoma drugačnem pomenu. Obstaja tehnološki načrt - predstavlja idejo o izdaji izdelka in / ali dobavi potrošnikom. Načrt načrta je akcijski načrt za premikanje proti določenemu stanju, ki je cilj. Danes bomo podrobneje govorili o tem, kaj je načrt v poslu.

AT sodobne razmere kompetentno načrtovanje in napovedovanje poslovnega razvoja je postalo stvar sposobnosti preživetja podjetja. Nemogoče je opustiti načrtovanje in živeti en dan tudi v najmanjšem poslu. Danes iti v korak s časom pomeni iti zelo hitro in, kar je najpomembnejše, vedeti, kam iti.

Bolj ko je posel kompleksen, več dejavnikov vpliva na njegovo prihodnost, več spremenljivk je treba upoštevati pri načrtovanju in večje je tveganje napake pri izračunih.

"Načrt" - kaj je to?

Eden glavnih problemov strateškega poslovnega načrtovanja je premajhna prepoznavnost. Vsi kompleksni izračuni so obstajali ločeno in zato niso bili vedno jasno povezani med seboj. Nova metoda napovedovanja v poslovanju - izdelava tehnološkega načrta - je zasnovana za rešitev tega problema. Govoriti o tem, kaj je načrt, ni lahka naloga. Na kratko, to je vizualni korak za korakom scenarij za razvoj podjetja, izdelka ali velike poslovne strukture. Posebnost tehnoloških načrtov je njihova vsestranskost in interaktivnost. V prevodu se je pojavil izraz "road map". angleška beseda načrtovanje poti, kar pomeni proces načrtovanja dejanj na kateremkoli področju.

Načrt je v bistvu grafični načrt za razvoj podjetja ali prodajo določenega izdelka ob upoštevanju vseh znanih dejavnikov. Hkrati, za razliko od na primer poslovnega načrta, zemljevid predvideva več razvojnih scenarijev in upošteva tudi vsa možna tveganja. Osnova načrta so vozlišča oziroma določene točke, na katerih je treba glede na trenutno konkurenčno situacijo na trgu sprejemati pomembne odločitve za posel. Zemljevid upošteva posledice vsake od možnih odločitev. Vozlišča ustrezajo določeni stopnji razvoja in predvidenemu času, v katerem mora podjetje doseči to stopnjo. Hkrati se lahko spremeni tehnološki načrt, na primer, ko se pojavi nova tehnologija ali bolj konkurenčen izdelek.

Posledično dobi vodstvo podjetja na podlagi načrta priložnost, da se hitro odzove na spremembe razmer na trgu in jasno razume, do česa bodo določena dejanja pripeljala.

Prednosti in slabosti "načrta" v poslu

Zdaj pa nekaj o vsestranskosti načrtovanja cest. Prednost metode je, da jo je mogoče uporabiti skoraj povsod, od promocije posameznega izdelka ali proizvodne linije do tehnoloških načrtov celotne države. Poleg tega lahko načrtovanje poti zajema tako delo celotnega podjetja kot celote kot posamezna področja njegove dejavnosti. Na primer, v Rusiji so o tej metodi začeli govoriti po predstavitvi načrta Ruske federacije, v katerem je bil poudarek na zmanjšanju deleža gospodarstva virov v državi in ​​povečanju deleža industrijskih podjetij. Hkrati načrti pokrivajo zadostno časovno obdobje. Obdobje napovedi poslovanja v njih lahko doseže 10 let, v nekaterih primerih pa tudi dlje.

Kot primer koristi tehnološke karte lahko prinesete gradbeno industrijo. Možnost dolgoročne podrobne napovedi je nujna že zato, ker lahko od začetka projektiranja objekta do njegovega dokončanja preteče zelo veliko časovno obdobje. Načrt v gradbeništvu lahko zmanjša zelo nevarna tveganja, kjer jih druge metode niti ne bi razkrile.

Vendar pa z vsemi prednostmi te metode kartiranje cest v Rusiji še ni postalo razširjeno. Pogosteje se dojema preprosto kot nekakšen moden trend in se ne jemlje dovolj resno. Vendar pa je v bistvu proces ustvarjanja tehnoloških načrtov zelo zamuden in zelo inteligenten. Pri izdelavi načrta običajno sodelujejo strokovnjaki z različnih področij: ekonomisti, sociologi, tržniki, znanstveniki, programerji itd. Velikost delovne skupine in posledično cena načrta sta neposredno odvisna od naloge, ki jo nameravamo opraviti. Manj truda je na primer potrebno za izdelavo kartice za določen izdelek. In izdelava zemljevida države je delo celotne institucije in včasih ne le ene.

Trenutno je na spletu veliko predlogov za ustvarjanje načrtov. Obstajajo organizacije, ki so specializirane za industrijske zemljevide, in obstajajo tisti, ki so pripravljeni opraviti vsako delo. Vsekakor je tehnološki načrt resna pomoč pri razvoju podjetja, ki lahko pomaga rešiti zahtevne naloge v bližnji prihodnosti in na dolgi rok.

Sistemi organizacijskega načrtovanja so eden najpomembnejših elementov upravljanja v globalnem poslovanju. Povsod po svetu se podjetja, zlasti mednarodne korporacije, soočajo z vse močnejšo mednarodno konkurenco. Spreminjajo se okolja, okoliščine, kupci, izdelki in cene, menedžerji pa morajo nenehno iskati svojo pot za preživetje in doseganje najboljših rezultatov. Corporate roadmapping je del korporativnega foresighta, je posebna oblika strateškega načrtovanja, ki pomaga najti prave odločitve glede na spremembe v okolju, ki vse bolj povečujejo konkurenco. V tem članku podajamo razlago in ponujamo naše videnje standarda za tovrstno korporativno načrtovanje.

Ta članek temelji na temeljiti analizi obstoječe literature o korporativnih načrtih in ilustracijah predlaganih določb s posameznimi primeri iz poslovnega sektorja. Opozoriti je treba, da primeri, ki smo jih uporabili, ne morejo trditi, da so "najboljši" statistični podatki. Poleg tega v trenutnem okolju »najboljša« statistika ni tako pomembna, saj je zaradi nepredvidljivega in pogosto neugodnega poslovnega okolja ni. Tako ne moremo reči, da je splošni oris procesa oblikovanja korporativnega načrta, predstavljen v članku, najboljši, vendar je po našem mnenju povsem uporaben.

Prva podjetja, ki so uporabljala v poznih 1970-ih. metodo časovnega načrta sta bila Motorola in Corning. V tem obdobju je bilo ameriško gospodarstvo v stanju stagflacije, za katero so bili značilni visoka inflacija, stagnacija poslovne dejavnosti in naraščajoča brezposelnost. V času predsedovanja Johna Carterja (1977-1981) so se proti oslabljenemu gospodarstvu in brezposelnosti neuspešno borili s povečano državno porabo, uvedbo reguliranih plač in fiksnih cen za zajezitev inflacije. Morda bolj uspešna, a manj vidna je bila deregulacija številnih panog. Tako ali drugače so bile številne težave tistega obdobja povezane s spremembo vizije prihodnosti.

Uporaba načel »načrta« je bila najbolj opazna v praksi korporativnega upravljanja v ZDA. Tako je bila pod vodstvom R. Galvina (R. Galvin), takratnega izvršnega direktorja Motorole, naloga spodbuditi menedžerje na vseh ravneh podjetja, da se ustrezno posvetijo prihodnjemu stanju tehnologije, in jim zagotoviti neko orodje za organizacijo procesa napovedovanja. Posledično je bil predlagan pristop za doseganje ravnotežja med kratkoročnimi in dolgoročnimi problemi, strateškimi in operativnimi izzivi, povezanimi s tehnologijo in drugimi vidiki delovanja podjetja. Motorola je ugotovila, da vgrajevanje takšne kulture na vseh ravneh podjetja ponuja priložnost za iskanje rešitev, ki prenašajo vizijo in cilje vodstva, spodbujajo raziskave in nadzorujejo razvoj.

Tehnološko predvidevanje in njegova metoda – izdelava tehnološkega »načrta« (technology roadmapping – TRM) – sta postala mehanizem za preverjanje zanesljivosti informacij in glavni način sprejemanja strateških odločitev v mednarodnem poslovanju. Poudarjamo pa, da je tehnološki »načrt« le produkt načrtovanja in ne element procesa strateškega upravljanja. Če nekoliko poenostavimo, je časovni načrt učni proces, skozi katerega člani skupine prepoznajo vrzeli ali nove priložnosti na določenih področjih, ki jih zanimajo.

Bodimo pozorni na mednarodni koordinatni sistem (Worldwide Reference System – WRS), ki ga je razvila NASA in je globalni sistem za identifikacijo podatkov, prejetih s satelitov. Tu je glavna točka, ki ustvarja določeno "podobnost" z načelom ustvarjanja "karte poti", nenehno skeniranje površine planeta, ki vam omogoča zbiranje in uporabo veliko večje količine informacij v primerjavi s statičnimi metodami. Načelo gradnje »road mapa« naj bo, tako kot sistem WRS, tudi nenehno iskanje pravih »trajektorij«. Ta pristop, ki je hkrati inovativen in evolucijski, omogoča reševanje novih kompleksnih problemov, ki ne vplivajo le na tehnične ali tehnološke vidike, temveč tudi na ekonomske, socialne, demografske, etične in druge kriterije za sprejemanje strateških odločitev.

Ustvarjanje načrta bi moralo biti strateški proces, katerega cilj je doseganje želene uspešnosti z realnimi stroški, z uporabo pravih metod in ob pravem času. Mehanizem za izgradnjo korporativnega načrta naj bi vodilnim omogočal povezavo vizije korporacije, njenega poslanstva, strategije in operativnih načrtov z glavnimi dejavnostmi družbe na dolgi rok. Razvoj korporativnega načrta naj bi bil celosten in kontinuiran, ne pa enoten proces, omogočal pa naj bi tudi usklajevanje poslovanja – bodisi na področju trženja, financ, človeških virov, raziskav, tehnologije, izdelkov ali posameznih projektov – s strategijo podjetja. korporacija. Načrt je lahko del komunikacijskega procesa v korporacijah.

Uporaba korporativnega načrta bi morala zajemati širok spekter dejavnosti, povezanih z načrtovanjem, vključno z:

1. Znanstveno načrtovanje. Gre za večnamenski proces, ki upošteva zahteve, ki izhajajo iz različnih poskusov in delovnih procesov. Načrtovanje znanstvenega razvoja temelji na sinergijskih pristopih za celovito pokrivanje znanstvenih področij, ki temeljijo na glavnih ciljih te dejavnosti.

2. Tehnološko načrtovanje. To je eden najpomembnejših procesov, ki se izvajajo za učinkovitejšo uporabo tehnologije v organizaciji. Postopek načrtovanja procesa pomaga zmanjšati težave, povezane s tehnologijo, in se izogniti nepotrebnim stroškom opreme.

3. Načrtovanje izdelka. Je najpogostejša vrsta načrta, povezana z uvajanjem novih tehnologij v proizvodnjo industrijskih izdelkov, in pogosto zajema več kot eno generacijo izdelkov.

4. Načrtovanje možnosti. Nekakšen načrt poti, ki je podoben produktnemu načrtovanju, a bolj primeren za storitvena podjetja in namenjen vključevanju znanja in izkušenj v organizacijske zmogljivosti.

5. Načrtovanje integracije. V tem primeru je »načrt« namenjen integraciji oziroma razvoju organizacijske strukture, analizi interakcije različnih procesov za oblikovanje nove sinergijske strukture.

6. Načrtovanje programa. Tu je poudarek na izvajanju strategije, tesnejša povezava z načrtovanjem projekta.

7. Načrtovanje procesa. Tovrstno načrtovanje spodbuja upravljanje znanja z osredotočanjem na posamezne procese.

8. Dolgoročno načrtovanje. Uporablja se za razširitev obzorij načrtovanja in predvidevanje bolj oddaljenih dogodkov v dani panogi, nacionalno ali globalno.

9. Strateško načrtovanje. Strateška razsežnost tovrstnega načrta je podpirati spremembe v osnovni dejavnosti podjetja, kar vodi do različnih priložnosti in nevarnosti na ravni podjetja kot celote.

10. Interfunkcionalna analiza. Če se načrti uspešno uporabljajo v več oddelkih podjetja, potem je s pomočjo njihove analize mogoče identificirati skupne potrebe, vrzeli in prekrivajoče se programe za te oddelke.

Glavna značilnost uporabe metode izdelave »road map« je, da pomaga združiti določene skupine ljudi v podjetju, da bi razvili skupno vizijo prihodnosti na področjih, ki vplivajo na njihovo poslovanje. Uporaba načrtov pri strateškem načrtovanju naj temelji na timskem delu in intenzivni izmenjavi informacij in znanja. Večnamenski pristop, svobodomiselno okolje, jasno razumevanje poslovnih potreb, učinkovito upravljanje s časom, razumevanje razvojnih možnosti in številni drugi dejavniki lahko vplivajo na ustvarjanje pravega načrta.

Prednosti načrta podjetja

Tako na ravni posameznega podjetja kot panoge kot celote lahko korporativni načrt uporabljamo na različne načine, pri čemer izhajajo številne prednosti (slika 1). Uspeh je odvisen od tega, kako se je mogoče dogovoriti o načelih in metodah za ustvarjanje korporativnega načrta, namesto da bi jih izvajali ločeno. Izdelava načrta lahko prispeva k strateškim procesom na vseh ravneh, čeprav se lahko načini njegove uporabe razlikujejo. Načrt postavlja enoten okvir za vse procese in zagotavlja, da je najboljša oblikovana vizija prihodnosti artikulirana in posredovana drugim.

riž. 1. Prednosti korporativnega načrta

Glavna prednost načrta podjetja je, da zagotavlja jasne vizualne informacije, navodila za sprejemanje »najboljših« odločitev in orodja za nadzor. To naredi tako, da identificira potrebne procese, nove poslovne priložnosti ali vrzeli, ki jih je treba zapolniti, da bi razvili bolj konkurenčne in realistične cilje ter načrte za rezultate podjetja. Vodstvo podjetja mora identificirati možnosti za obvladovanje tveganj in naložb skozi koordinacijo procesov - tako znotraj posameznega podjetja kot med člani alianse.

Ena od prednosti načrta je lahko ta, da vodstvo dejansko razume potrebe podjetja in posledično bodisi dobi procese, ki jih potrebujejo za izpolnitev teh potreb, bodisi pripravi obstoječe procese za to. Na ravni panoge procesi ustvarjanja »načrta« zadevajo mnoga podjetja, združena v konzorcij ali preprosto pripadajo isti panogi. Na tej ravni je skozi »načrt« možno razvijati nove ključne tehnologije in produkte, s čimer se je mogoče izogniti pretiranemu financiranju iste smeri raziskav. To ustvarja pomembne koristi, saj je lahko razvoj določene tehnologije ali izdelka za posamezno podjetje zelo drag ali pa traja predolgo. Tako časovni načrt daje prednost naložbam na podlagi določenega seznama ključnih dejavnikov (gonil) in izkorišča nastajajoče priložnosti. Načrt se lahko uporablja tudi kot strateško marketinško orodje za analizo, kateri izdelek ima ključno vrednost za podjetje. Vsak načrt mora razložiti potrebe podjetja njegovim zaposlenim, vodstvu, strankam in vsem zainteresiranim stranem ter jim omogočiti, da spoznajo, kaj mora podjetje spremeniti, da bi doseglo splošni uspeh, in da sodelujejo pri teh spremembah. Na splošno je izdelava korporativnega »načrta« še posebej pomembna v okolju, kjer strateški rezultati izvedenih ukrepov niso očitni.

Mesto korporativnega cestnega zemljevida v splošni taksonomiji cestnih zemljevidov

Vrsta uporabljenega načrta mora biti skladna s posebnimi potrebami podjetja ali industrije. Na primer, korporativni načrt se lahko ustvari v tesnem povezovanju s partnerji, v delni interakciji z njimi ali ločeno od njih, odvisno od pogojev in oblike sodelovanja. Na splošno lahko časovni načrti tvorijo taksonomijo, sestavljeno iz znanstvenih ali tehnoloških, industrijskih, proizvodno-tehnoloških in produktnih načrtov, ali pa so predstavljeni v obliki večnivojskega časovnega diagrama, ki vključuje različne ravni znanja, povezane s cilji, viri, itd. . Upoštevajte, da se v literaturi splošni pojem "načrt" pogosto identificira s pojmom "tehnološki načrt". Običajno ločimo tri ravni zemljevidov: "načrt" za zunanje okolje, "načrt" za industrijo in "načrt" za korporacijo, čeprav so znane številne njihove kombinacije, kot je tehnologija -industrijske, produktno-tehnološke, produktno-znanstvene »cestne karte«. kartice« itd.

Zemljevidi okolja so oblikovani tako, da odgovarjajo na naslednja vprašanja: kaj lahko storimo, da zaščitimo svoje okolju ali zaustaviti poslabšanje njegove kakovosti, kar pomeni ne le podnebne spremembe, ampak tudi izčrpavanje virov, pomanjkanje energije in izumrtje vrst? Ali lahko pričakujemo, da bodo naša prizadevanja zadostovala za spremembo prihodnosti? Kakšni naj bodo naši cilji na področju interakcije z zunanjim okoljem? Industrijski časovni načrti bi morali opisovati ne le določen »začetni« nabor ukrepov, ampak tudi pokazati, kako doseči želeno prihodnost. Kako lahko bolje razumemo, kakšne težave obstajajo v naši industriji, ali lahko sodelujemo z našimi industrijskimi partnerji?

Korporacijski načrti so za razliko od prejšnjih dveh vrst močno orodje za doseganje strateškega fokusa, ki je ključnega pomena za podjetje, izvajanje potrebnih procesov in, ko se razvijajo, povezovanje tehnologije, izdelkov in korporativnih programov različnih oddelkov. Ti segmenti in njihovo mesto v taksonomiji "kart poti" (gledano znotraj podjetja) so prikazani na sl. 2. Osnovna taksonomija, predstavljena v grafu, vključuje horizontalno raven (časovno obdobje), vertikalno raven (cilj) in diagonalno raven (pomen načrta za delničarje in menedžerje) ter prikazuje razlike, povezave in pomembnost procesov oblikovanja načrta v podjetjih.

riž. 2. Taksonomija »načrta poti« znotraj podjetja

Glavna usmeritev strategije podjetja, izražena v korporativnem načrtu, je za podjetje najpomembnejša in jo je običajno treba najprej pojasniti. Ključ do proizvodnih, tehnoloških ali znanstvenih časovnih načrtov je določitev specifičnih ciljev in razumevanje potreb trga s pomočjo trendov in natančnih napovedi. Ti zasebni načrti bi morali biti dragocen vir informacij za izboljšanje načrta podjetja. Hkrati mora obstajati močan Povratne informacije, korporativni načrt pa je namenjen zagotavljanju strategije, na kateri temeljijo posamezni načrti.

Sodelujoči v procesu izdelave »kart poti«

V procesu izdelave načrta naj bi sodelovala dobro sestavljena ekipa strokovnjakov, ki sistematizira in zagotavlja informacije, potrebne za načrtovanje. Končni cilj je pomagati pri sprejemanju dobrih naložbenih odločitev. Tako korporativni kot industrijski načrti zahtevajo določene informacije, znanje in veščine. Tako naj bi po besedah ​​, "karte poti" oblikovalo najvišje vodstvo, ki je tudi odgovorno za njihovo posodabljanje. Običajno proces razvijanja načrtov združuje različne "deležnike" iz organizacije in drugih. Oblikovanje ekipe je zelo pomemben korak v procesu oblikovanja načrta, še posebej je potrebna podpora vodstva pri izbiri njenih članov in dodeljenega proračuna. Ekipo naj sestavljajo predstavniki oddelka za raziskave in razvoj, vodje tehnoloških oddelkov, predstavniki finančnega oddelka in ključni ljudje iz vseh ostalih oddelkov. Hkrati naj se proces izdelave načrta začne z majhno ekipo, ki vključuje sodelavce iz oddelkov marketinga, raziskav in razvoja, oddelka za oblikovanje ter oddelka, ki se ukvarja s splošnim upravljanjem, razvojem, proizvodnjo in prodajo posamezne izdelke. In šele kasneje je treba ekipo postopoma dopolnjevati z menedžerji in delničarji. Upoštevajte, da morajo člani skupine k raziskavam in razvoju, proizvodnji, trženju in financam pristopiti s komercialnega in tehničnega vidika.

Posamezni člani tima ali svetovalci morajo poznati principe izvajanja procesa izdelave »road mapa« ter znati prepoznati potrebe in spodbude za razvoj podjetja. Nekateri udeleženci v tem procesu bi seveda morali imeti znanje s področja, za katerega se načrt načrtuje. Kljub temu, da so te veščine precej pomembne, ni dovolj samo imeti. Enako pomembne so veščine medosebne komunikacije in veščine skupinskega dela. Če se projekt časovnega načrta izvaja na ravni podjetja ali panoge, ekipa bodisi potrebuje svetovalca z veščinami razvoja načrta in medosebnih komunikacij ali podan ukaz mora biti značilna visoka stopnja integracije. Običajno postopek oblikovanja »načrta« vključuje sodelovanje ključnih deležnikov, ki predstavljajo različne ravni in oddelke organizacije (Tabela 1).

Tabela 1. Stopnja pomembnosti različnih udeležencev v procesu oblikovanja »načrta«

Opomba: število x-jev označuje pomembnost sodelovanja.

Kot je razvidno iz tabele 1, je izdelava "načrta" naloga za raven strateškega upravljanja in večjih delničarjev, naloga za "vitko upravljanje", ki vključuje predstavnike oddelkov za finance, upravljanje s kadri, odnose z javnostmi, blago vodenje proizvodnje in trženje. V podjetju bi torej morali oblikovati medfunkcionalno ekipo. Ustvarjanje strategije časovnega načrta ni edini element celotnega procesa načrtovanja. Druge stopnje so namenjene izboljšanju medfunkcionalnih komunikacij znotraj podjetja. Sinergije med člani ekipe lahko pozitivno vplivajo na ta proces. To pa zato, ker se v tem primeru pri izbiri članov tima in doseganju dogovorov upošteva proces oblikovanja »road mapa« kot takega. Hkrati je treba jasno opredeliti vse udeležence v procesu, stopnjo njihove odgovornosti in raven pristojnosti. Posebej je treba določiti, kdo bo sprejel končno odločitev v primeru, da med člani ekipe ni mogoče doseči dogovora. Na splošno pa velja, da če »načrt« nastaja s skupnimi močmi udeležencev v procesu, potem bi morali priti do globljega zavedanja težav in razumevanja drug drugega.

Proces ustvarjanja »road mapa« v korporaciji

Ustvarjanje časovnega načrta je proces načrtovanja, ki temelji na potrebah, za identifikacijo, izbiro in razvoj korporativne strategije za izpolnjevanje interesov delničarjev in doseganje najboljših rezultatov podjetja na dolgi rok. Načrt podjetja je nekakšen zapleten načrt, razvit z uporabo načel načrta na ravni podjetja. Na tej ravni pri dobrih korporativnih odločitvah ne gre za izbiro prave strategije za porabo denarja ali za proizvodnjo želenega izdelka, temveč za iskanje tistega glavnega načrta, ki bo tvoril osnovo kompleksne strategije na visoki ravni za prihodnost. Klasično poslovno strategijo lahko zaradi svoje enostavnosti uporabimo le kot gradivo za razvoj korporativnega načrta. Oba pristopa zahtevata različne vrste obveznosti v smislu časa, stroškov, količine truda in stopnje podrobnosti. Znano je, da obstaja vrsta pristopov, ki naj bi prispevali k strateškemu načrtovanju: upravljanje portfelja sredstev, razvoj novih produktov, konkurenčna analiza, benchmarking, vodenje projektov. Glavni pa je po našem mnenju proces oblikovanja »načrta poti«, ki povezuje organizacije, funkcije, procese in čas.

Ustvarjanje načrta je proces od spodaj navzgor, ki omogoča različnim zaposlenim, da delijo vizijo dolgoročnega načrtovanja in pri tem sodelujejo po svojih najboljših močeh. Uporaba časovnega načrta je nekakšen »odzivni« poslovni proces, ki organizacijam omogoča, da se v realnem času odzovejo na spreminjajoče se razmere. Izbere se lahko en način ukrepanja in razvije poseben načrt. Če obstaja velika negotovost ali tveganje, se lahko izbere več smeri, ki jim je mogoče slediti hkrati. Načrt podjetja bi morala zaživeti resnična potreba in ne subjektivna odločitev nekoga. Na primer, če mora podjetje biti prvo na trgu, potem je ustvarjanje optimalne marketinške strategije možna rešitev tega problema. Zato bi morala ekipa načrta začeti s potrebo, ne z vnaprej določeno idejo o možni rešitvi. Začeti z rešitvijo in šele nato ugotoviti potrebo je pravzaprav povsem drugačen pristop. Načrt bi moral zagotoviti način za prepoznavanje, ovrednotenje in izbiro procesov, ki jih je mogoče izvesti za izpolnjevanje osnovnih potreb podjetja. Vendar pa je načrt podjetja strategija na visoki ravni za razvoj katere koli vrste dejavnosti. Poleg tega so potrebni podrobnejši načrti za konkretizacijo dejanskih projektov in procesov ter usklajevanje vseh aktivnosti načrtovanja.

Načrt, kot vizualna predstavitev določenega zaporedja korakov skozi čas, je odvisen od specifične metodologije, ki jo uporablja podjetje. Glavni cilj te tehnike je zavedanje pravilnih korakov in priprava na prihodnost. Na primer, postopek ustvarjanja "načrta" je lahko sestavljen iz stopenj, predstavljenih v tabeli. 2.

Tabela 2. Različni pristopi k izdelavi načrta

Večnivojska vizija načrta bi morala vključevati časovno raven (»vedeti kdaj«), ciljno raven (»vedeti zakaj«), raven ponudbe (»vedeti kaj«) in raven virov (»vedeti kako«). V skladu z različnimi pristopi k procesu izdelave »roadmapa« bi moral proces izdelave »roadmapa« za obvladovanje predstavljenih štirih ravni in doseganje svojih glavnih ciljev potekati skozi tri faze: fazo predhodnih ukrepov; faza oblikovanja korporativnega "načrta"; fazi izvajanja in nadzora (slika 3).

Vendar bi morali menedžerji najprej odgovoriti na naslednja vprašanja:

• Kaj počne naše podjetje?
• Katere so glavne prednosti našega podjetja?
• Kaj želi narediti naše podjetje?
• Katere so ključne sestavine našega poslovanja?
• S katerimi procesi lahko upravljamo korporativno strategijo v podjetju?
• Kakšne vloge imajo naši zaposleni v tej strategiji?
• Kako lahko izpostavimo korporativni načrt in njegovo vrednost za projekte?
• Koliko načrtov ima naše podjetje in kakšni so dejanski rezultati njihovega izvajanja?
• Kaj so najbolj velike težave naše podjetje?
• Kateri so glavni deležniki našega podjetja, predvsem med kupci?

riž. 3. Postopek ustvarjanja korporativnega načrta

Predhodni ukrepi

Proces oblikovanja korporativnega načrta se začne z raziskovanjem in analizo notranjega in zunanjega okolja podjetja, ki lahko služi kot vir začetnih informacij. Da bi bil proces uspešen, morajo biti njegovi udeleženci močno zavezani organizaciji. Začetek procesa zahteva veliko truda, zlasti v zgodnjih fazah, ko so poslanstvo, vizija, strateški cilji, viri, obseg, ekipa in referenčni okvir opredeljeni in usklajeni s procesom načrta. Ugotavlja, da se "najpomembnejši časovni načrti pojavijo kot odgovor na zaznane grožnje in povezujejo načrte za izvajanje določenega procesa z interesi organizacij in posameznikov."

Skladno s tem obstoječi pomisleki bolje spodbujajo ustvarjanje »road mapa« kot preprosto »iskanje razvojnih priložnosti«.

Stopnja raziskovanja in analize (A1) naj obsega analizo notranjega okolja podjetja, analizo neposrednega okolja in analizo makro okolja. Eno izhodišče je analiza veščin, znanja in izkušenj ter temeljnih kompetenc podjetja. Vključuje analizo, kaj je mogoče doseči s temi veščinami v bližnji in daljni prihodnosti. Notranja analiza lahko pomaga prepoznati prednosti in slabosti podjetja, da se poveča njegova konkurenčna prednost. Prednosti podjetja so njegovi viri in zmogljivosti, kot so patenti, dobro ime, stroškovna prednost, veščine, znanje, naravni viri, omrežja itd. Odsotnost teh prednosti lahko štejemo za pomanjkljivost. Študija zunanjega okolja, ki spremlja portfeljsko analizo, je izjemno pomembna v procesu oblikovanja načrta.

Analiza neposrednega okolja ali panožna analiza identificira nove priložnosti in nevarnosti. Na primer, potencialne priložnosti lahko vključujejo obstoječo prazno tržno nišo, pojav nove tehnologije ali odpravo trgovinskih omejitev. Vendar so nove stroge omejitve, pojav nadomestnih izdelkov ali novih konkurentov grožnja podjetju. V izogib zmedi naj pojasnimo, da je ustvarjanje načrta nekakšna metametoda. Vključuje lahko dobro razvite metode načrtovanja, izposojene iz tehnik, kot so analiza SWOT, Porterjev pristop, analiza portfelja, matrika BCG, razvoj scenarijev dogodkov, metoda uvajanja funkcije kakovosti itd.

Analiza mora utemeljiti, zakaj je potreben korporativni načrt. Ključni odločevalci morajo ugotoviti, ali se res soočajo s problemom, ki ga je mogoče rešiti z oblikovanjem korporativnega načrta. To se naredi v fazi opredelitve problema (A2). Menedžerji morajo odpraviti probleme, da lahko zadovoljijo svoje potrebe in dosežejo svoje cilje. Na tej stopnji lahko na primer podamo naslednje trditve: »Informacijski sistem ni standardiziran in njegovi elementi med seboj niso povezani, kar skriva informacije pred zaposlenimi in onemogoča učinkovito delovanje« (Daimler); »nova zakonodaja od velikih farmacevtskih družb zahteva sklepanje licenčnih pogodb« (GlaKo); »Proizvodni stroški so presegli stroške konkurentov zaradi visokih stroškov dela, presežne zmogljivosti in preveč zapletenih proizvodnih metod« (General Motors).

Takoj, ko je razčiščeno bistvo problema in sprejeta odločitev o nadaljevanju projekta, se začne naslednja faza - opredelitev poslanstva in vizije (A3). Izjava o poslanstvu mora opisati namen podjetja. Na primer: »Naše poslanstvo je biti najboljši partner za naše stranke, dobavitelje in zaposlene. Doslej je bilo naše delo izjemno uspešno« (Volvo). Za uspešno delovanje mora podjetje razviti dober poslovni koncept oziroma idejo. Treba je formalno povedati, s čim se ukvarjamo, kaj delamo in kakšen je naš ciljni trg. Microsoftova vizija je na primer "globoko razumevanje izzivov, s katerimi se sooča naša država, in kompleksnosti političnih, pravnih in finančnih izzivov, s katerimi se javni sektor sooča vsak dan." Proces ustvarjanja načrta pomaga razviti skupno poslanstvo in vizijo za prihodnost, saj se podjetje sooča z izzivi, ki jih mora premagati, da bi doseglo svoje cilje.

Podjetje, ki ga vodita poslanstvo in vizija, mora opredeliti merljive finančne in nefinančne strateške cilje (A4). Finančni cilji lahko vključujejo naslednje cilje: doseganje določene stopnje rasti prihodkov, povečanje dobička za x % letno, povečanje dividend na delnico, povečanje stopnje čistega dobička itd. Nefinančni cilji so povezani z inovacijami primerno notranji procesi, stroškovno učinkovit nadzorni sistem itd. Nefinančni cilji so zdaj bolj dragoceni, kot so bili pred kratkim. Vse več podjetij vključiti nefinančne podatke v letna poročila ali na dnevni red skupščin delničarjev, sistemi nagrajevanja upoštevajo tudi nefinančne cilje. "Več kot tretjina vprašanih je dejala, da uspešnost podjetja bolj določajo neopredmetena sredstva in zmogljivosti kot 'resnična' sredstva."

Vsi strateški viri in proračun (A5) morajo biti povezani s prihodnostjo podjetja in lahko vključujejo tudi dobro ime. Slednje se nanaša na celoto temeljnih virov podjetja, skupaj s financami, človeškimi viri, znanjem in izkušnjami, informacijami, tehnologijo, procesi, kulturo, nepremičninami itd. Za namen učinkovitega upravljanja morajo biti vsi viri navedeni v izjavi o virih podjetja. Tej vlogi mora biti priložen letni finančni izkaz.

Zelo pomembna sta tudi vsebina in dolžina skozi čas (A6). Vsebina, obseg aktivnosti za izdelavo »karte poti« je skupna vsota procesov izdelave »karte poti«, njihovih zahtev oziroma značilnosti. Na tej stopnji gredo vse akumulirane značilnosti skozi "načrt" in se ovrednotijo, da se odpravijo negotovosti in rešijo nastajajoče težave. Ocenjene lastnosti so združene. Namen tega združevanja je ugotoviti sinergije ali obstoječe vrzeli v kateri koli značilnosti. Poleg tega je treba opredeliti soodvisnosti med skupinami značilnosti. Skupine so nato razvrščene glede na vpliv trga in poslovne potrebe. Načrt upravljanja obsega projekta je eden najpomembnejših informacijskih dokumentov v podjetju. Postopek izvajanja tega načrta lahko vključuje začetno fazo, fazo opredelitve obsega projekta, fazo načrtovanja obsega, stopnjo nadzora sprememb obsega, fazo potrditve obsega (Samsung). V dokončanem dokumentu bi moralo biti opisano, kako bo projekt definiran, voden, spremljan, potrjen in sporočen skupini za načrtovanje in vsem zainteresiranim stranem. Ta dokument vključuje podrobnosti o obsegu dela, potrebnega za dokončanje projekta. Uporablja se tudi za nadzor nad tem, kaj je v danem projektu in kaj iz njega prek sistema za upravljanje sprememb. Proces upravljanja sprememb se začne z zahtevo po spremembi, to je z identifikacijo značilnosti, ki jih je treba spremeniti. Zato se sprememba analizira, ugotovi njen vpliv in obseg zahtev po spremembi. Ko so opredeljeni ukrepi sprememb in sprejete odločitve, je mogoče spremembe izvesti in dokumentirati.

Naslednji vidik ustvarjanja "načrta" se nanaša na problem časovnega intervala. Načrti pokrivajo širok časovni horizont - od 5 do 10 let - in jih je mogoče uporabiti za opis preteklih dogodkov, hkrati pa izbrati najboljšo razvojno pot med več obstoječimi možnostmi. Načrt se lahko uporablja tudi za opis prihodnje poti industrije: na primer, načrt polprevodniške industrije v ZDA opisuje naslednjih deset let za industrijo. Če so naloge omejene na določen časovni okvir, je možno uskladiti različne razvojne aktivnosti. Načrt vam omogoča spremljanje napredka s sledenjem in ocenjevanjem razvoja procesa načrtovanja z opredelitvijo ključnih dejavnikov uspeha, da ocenite vpliv načrta, ocenite napredek glede na strateške cilje, določite učinek in učinkovitost teh ukrepov. Ključni dejavniki uspeha lahko vključujejo dejavnike, kot so kakovost, sposobnost inoviranja, tehnološko strokovno znanje, proizvodno znanje in izkušnje, osredotočenost na stranke, prijazno okolje ali prijazni zaposleni (Wurth).

Posledično so identificirane ne le ovire, ki jih je treba premagati za uresničitev strategije, ampak tudi ocenjen čas, potreben za to.

Vodstvo se mora odločiti, kolikšen del dejavnosti podjetja bo potekal skozi proces oblikovanja načrta, kako dolgo in kako se bo načrt podjetja uporabljal v procesu sprejemanja investicijskih odločitev. V predhodnih fazah se določijo meje procesov, zagotovijo viri in potrdi ekipa (A7), ki jo sestavljajo udeleženci in sponzorji procesa (glej poglavje 3).

Ustvarjanje načrta podjetja

Ko so predhodne priprave končane, lahko ekipa načrta začne razvijati načrt. Prva faza izdelave načrta podjetja zahteva sodelovanje nosilca projekta in celotne projektne ekipe pri razvoju načrta, ki opisuje proces izdelave načrta. Ker je izdelava načrta skupinski proces, se ta načrt nanaša tudi na to, kako in kdaj bo ekipa kadrovsko sestavljena, kakšen bo urnik celotnega procesa. Najpomembneje je oblikovati ključna vprašanja oziroma ustvariti »glavno izjavo«. Na podlagi preliminarnih rezultatov se mora ekipa odločiti, na katero področje se bo usmeril načrt in kako bo proces njegovega oblikovanja prispeval k strateškemu odločanju. To stopnjo lahko imenujemo priprava glavne izjave (B1), ki vključuje enega ali dva stavka, ki definirata, kaj želimo narediti. Vendar je treba biti izjemno natančen: če bo "osnovna izjava" videti dvoumna in presplošna, ljudje ne bodo vedeli, kje začeti. Tukaj je nekaj primerov:

• Katere dogodke lahko sponzorira Fila, da se uveljavi kot blagovna znamka elegantnih športnih oblačil?
• Kakšne so relativno cenejše ponudbe za stranke, ki jim bodo omogočile odprtje novega računa pri Bank of America?
• Kako lahko v našem oglaševanju poudarimo individualnost blagovne znamke Whiz Mints?

Ko je "ključna izjava" zaključena, je treba organizirati enega ali več sestankov, na katerih bo "ključna izjava" uporabljena kot opomnik. Prav tako je treba določiti osnovna pravila za proces oblikovanja korporativnega načrta, tako da se udeleženci ne bodo bali izraziti svojega pravega mnenja.

Nadalje je treba za doseganje zastavljenih ciljev (na podlagi izvedene raziskave in analize) oceniti splošne priložnosti in tveganja (B2) v skladu z realnim stanjem, ob upoštevanju strateških ciljev oblikovanja korporativnega načrta in deležniki, ki delujejo kot dejavnik, ki določa vsebino tega procesa. Nato se upošteva trenutni vpliv in verjetnost vsake priložnosti ali tveganja. Za to oceno se lahko uporabi tradicionalna matrika 4 × 4, na kateri je mogoče zabeležiti podatke o vplivu in verjetnosti. Že vzpostavljena merila se nato pregledajo, da se ugotovi potreba po obravnavanju določene priložnosti ali tveganja. Raven in vrsta odločitve o vsaki priložnosti ali tveganju se lahko razlikujeta glede na oceno učinka in verjetnosti, da se bo pojavila preostala priložnost ali tveganje, pa tudi glede na skupino načrtovalca ali njeno pripravljenost, da izkoristi določeno priložnost ali prevzame določeno tveganje . Zato je treba razviti posebne načrte za analizo priložnosti ali tveganja. Da bi skrbno analizirali vsako priložnost ali tveganje, je treba vključiti veliko različnih ljudi, ki so del skupine, ki sodeluje pri ustvarjanju načrta. Za najboljše rezultate pa mora vsako priložnost (ali tveganje) obravnavati posameznik. Da bi jasno zajeli in razumeli priložnosti in tveganja na vsaki stopnji procesa načrtovanja, kot tudi za razvoj tekočih načrtov zanje, je mogoče uporabiti posebne uradne sezname tveganj.

Podjetje mora vedno razumeti, kaj si lahko privošči z omejenimi viri, katere so njegove glavne prioritete in katere možnosti so na voljo. Drug pomemben vidik oblikovanja korporativnega načrta je prepoznavanje alternativnih strategij (B3). V skladu z različnimi izbirami določimo vsaj tri optimalne in izvedljive možnosti strategije. Te alternative, tudi če ne izpolnjujejo nekaterih funkcionalnih zahtev, lahko vključujejo najboljšo možnost, najslabšo možnost in "nevtralno" možnost kot določeno osnovo. Razumevanje alternativ je osnova za določitev katere Možna rešitev predstavlja največjo vrednost v smislu skupnih stroškov, skupnih koristi, tveganj in priložnosti. Treba je identificirati, izmeriti in ovrednotiti stroške, koristi, tveganja in negotovosti, povezane z vsako alternativo. Prednostna rešitev mora biti skladna z ustreznimi časovnimi lestvicami in zahtevanimi značilnostmi. Prav tako se je treba identificirati prednostne cilje načrt za doseganje ravnovesja med nasprotujočimi si zahtevami. Ekipa mora opredeliti merila in metrike (B4), na podlagi katerih se bodo ocenjevale načrtovane možnosti in uspeh. V vseh primerih mora ekipa preprečiti pretirano podrobnost zahtev.

Začetna ocena (B5) izvedljivosti najprimernejše možnosti temelji na ocenjenih finančnih stroških in koristih, tako da se ugotovi, kako jih je mogoče uskladiti s celotno finančno strategijo. Koliko je to? Možno je, da želena rešitev zahteva nerealna sredstva, čeprav je izvedljiva. V teh okoliščinah mora ekipa razmisliti o naslednji najboljši možnosti, ponovno raziskati njeno financiranje ali raziskati spremembo znotraj projekta. Na tej stopnji bo težko analizirati in natančno izmeriti številne stroške in koristi, zato je treba podrobno raziskati konkurenčne možnosti, saj se lahko relativni stroški in koristi ob natančnejšem pregledu spremenijo. Posledično se lahko na tej stopnji zavrnejo očitno nekonkurenčne možnosti. Preden v celoti nadaljuje z razvojem načrta, mora ekipa pridobiti odobritev nosilcev strateških odločitev ali njihovih predstavnikov.

Izvajanje seminarjev, usmerjenih v prakso, je glavni mehanizem za razvoj in evalvacijo načrta. Vendar ekipe, ki sodeluje pri njenem razvoju, ne sestavljajo neposredno vodilni menedžerji in delničarji. Seminarji so v tem primeru le serija srečanj, na katerih se zberejo pravi ljudje za mnenje in po potrebi tudi strokovni pregled. Člani skupine za načrtovanje bodo spremljali, ali ti procesi prispevajo k pričakovani strategiji na visoki ravni načrta podjetja (B6). Zagotoviti morate, da načrti vsebujejo informacije, ki ste jih prejeli od vseh zainteresiranih strani. V zvezi s tem je treba preveriti nedoslednosti v načrtu z več vidikov. Na primer z vidika menedžerjev - ali je načrt mogoče izvesti v načrtovanem času, ali delničarjev - ali bo načrt dal potrebne ekonomske rezultate, ali z vidika prodaje - ali načrt izpolnjuje potrebe in pričakovanja trga itd. Namen tega vrednotenja je pridobiti rezultate, ki so skladni z vsemi značilnostmi, ki so potrebne za izvedbo načrta.

Investitorji in odločevalci se morajo zavedati vseh poslovnih situacij, da so skladni z vsebino projekta. Ne bi smeli samo sprejemati končnih odločitev, ampak poznati zgodovino vprašanja in okoliške okoliščine.

Vodje so v procesu odločanja dolžni spremljati ustreznost izhodiščnih pogojev. Zato je treba korporativne načrte redno pregledovati in posodabljati, da odražajo dejanske okoliščine in finančne rezultate korporacije, kar bo pomagalo preprečiti napačne odločitve.

Načrt naj ima vedno določene cilje, razporejene v času in zagotavlja celovit pregled izbranega področja. Najboljša oblika ustvarjanja načrta (B7) je časovnica, ki ima tudi več ciljev in pomaga sporočiti rezultat in strateške cilje, ki se razvijajo v celotnem podjetju. Obstaja več načinov za vizualizacijo izida procesa načrtovanja. Eden od njih je oblika, prikazana na sl. štiri.

Dokončan postopek načrtovanja mora odgovoriti na naslednja vprašanja:

1. Zakaj? (Strateški cilji, poslovni cilji, viri, potrebe trga, zahteve kupcev, konkurenti, okolje, panožni trendi, panožna struktura, interni poslovni cilji).

2. Kaj? (Procesi, tehnologije, izdelki, sistemi, storitve, aplikacije, zmogljivosti, zmogljivost, karakteristike, elementi, osnovni principi).

3. Kako? (Strategija, kultura, programi, kompetence, znanja, veščine, oprema, infrastruktura, standardi, viri, projekti).

4. Kdaj? (Načrti, urniki, urniki, sistemi odlogov itd.).

riž. 4. Model korporativnega načrta

Naslednja dejanja

Tretja faza ustvarjanja korporativnega načrta je izvedba tega procesa. Faza izvajanja bi morala biti sestavni del splošnega strateškega procesa za ustvarjanje korporativnega načrta, po potrebi pa je treba izvesti spremembe med postopkom nadzora sprememb.

Na tej stopnji se korporativni načrt pregleda, javno objavi in ​​izvaja.

Ta stopnja mora vključevati analizo najpomembnejših procesov in kompetenc, namenjenih uspešni implementaciji korporativnega načrta. Analiza lahko vključuje analizo strateškega portfelja, pregled ključnih procesov in identifikacijo težav pri izvajanju načrta, ki bodo ključnega pomena za doseganje uskladitve med načrtom ter razpoložljivim proračunom in viri. Obstoječa ekipa za izvajanje načrta v podjetju bi morala imeti tudi izkušene svetovalce za reševanje težav. Poleg tega bi bilo koristno usposobiti vse udeležence, kar bi lahko prineslo nek sinergijski učinek.

Faza predhodnega pregleda načrta (C1) ima običajno dva cilja. Najprej se v okviru delovne skupine potrdijo rezultati procesa oblikovanja korporativnega načrta. Drugič, začne se proces promocije in oglaševanja priporočil, ponujenih v okviru »načrta poti«. Hkrati pa je za analizo računa v »načrtu« problemov, ki so zunanji za podjetje, zelo koristno prejeti neke vrste pregled neodvisnega strokovnjaka ali skupine strokovnjakov. Če je ta stopnja obvezna, je treba takšne povratne informacije prejeti med ustvarjanjem načrta podjetja. Ko delovna skupina dokonča osnutek časovnega načrta, ga znotraj podjetja razdeli širokemu krogu zaposlenih, da prejmejo povratne informacije. različne skupine. Če je prizadevanje za časovni načrt veliko, tudi v smislu časa, je treba kot del tega procesa izdati vmesna sporočila za javnost ali informativne liste.

Zato je zaželeno organizirati vodstveni briefing (C2) o podatkih, vprašanjih, znanstvenem strokovnem mnenju, pridobljenem med ustvarjanjem načrta – za pripravo končnega poročila o oblikovanju korporativnega načrta (C3). Po objavi celotnega poročila je treba razviti ločene izvedbene načrte, dodeliti vire in izvesti korporativni načrt. Napredek njegovega izvajanja se spremlja, poročilo pa se po potrebi pregleda in posodobi. Dokončan dokument naj bo kompleksen strateški načrt. Ko je načrt odobren in objavljen (C4), je treba pripraviti izvedbene načrte (C5). Usmerjeni so v posamezne dejavnosti, vključujejo pa tudi načrte virov za daljše obdobje. Pri razvoju načrta izvajanja je treba obravnavati naslednja vprašanja: razvoj komunikacijskega načrta in načrta poročanja, dodelitev proračuna za različne procese in vprašanja, razvoj načrta upravljanja v zvezi s časovnim razporedom, uspešnostjo, stroški in zahtevami za nadzor sprememb.

Ko se načrt izvaja, ga je treba redno pregledovati (C6) in posodabljati (C7), zlasti če so odobreni programi podvrženi temeljnim spremembam ali nanje vplivajo strateški rezultati. Proces spremljanja omogoča izvajanje strategije v spreminjajočih se razmerah, kar lahko pomeni, da je lažje slediti drugi strategiji. To je razlog, zakaj časovni načrt ni le statičen načrt, ampak se bo še naprej razvijal, dokler strategija ne bo izvedena ali cilji doseženi. Običajno spremembe časovnega načrta izvirajo iz sprememb na trgu, spreminjajočih se tehnoloških trendov ali spreminjajočih se potreb zainteresiranih strani. Rezultate je vedno treba redno ocenjevati. V uspešnem poslovanju procesi načrtovanja določajo glavna merila za ocenjevanje doseganja posameznih ciljev. Izvedbeni načrti bi morali vključevati program za opredelitev ciljev in odgovornosti za oceno napredka pri oblikovanju in izvajanju načrta ter ga po potrebi prilagoditi za izpolnjevanje notranjih in zunanje spremembe. Delovati mora sistem sledenja opravljenim in doseženim ciljem v določenem časovnem intervalu.

Najpomembnejše v procesu izvajanja korporativnega načrta je lahko naslednje:

• učinkovito določanje prioritet: »Če je vse pomembno, nič ni pomembno«;
• določitev kriterijev za odgovornost, opredeljenih v načrtu za izdelavo korporativnega načrta;
• opredelitev jasnih meril za izvajanje korporativnega načrta za pomoč pri razjasnitvi njegovih ciljev in preizkusu izvedljivosti;
• vzpostavljanje zanesljive kontinuirane komunikacije o problemih in potrebah organizacije in njenih članov;
• preverjanje ustrezne stopnje iniciativnosti zaposlenih;
• potrditev, da so v procesu ustvarjanja in izvajanja korporativnega načrta prizadevanja vodstva uporabljena na najboljši možen način;
• zagotavljanje, da imajo ljudje možnost neposrednega sodelovanja pri oblikovanju strategije in strateške izbire;
• potrditev prisotnosti eksplicitne povezave med izvajanjem "načrta" in sistemom upravljanja uspešnosti itd.

Programska oprema igra pomembno vlogo v procesu izvajanja korporativnega načrta. Na primer, SAP nudi poslovne zemljevide, ki podjetjem pomagajo izpostaviti ključne procese in funkcije, ki lahko izboljšajo rezultate podjetja. SAP ponuja dve vrsti poslovnih zemljevidov, ki predstavljajo različne perspektive procesov: zemljevidi rešitev in poslovni zemljevidi za sodelovanje. Ti zemljevidi lahko podrobno opisujejo scenarije za posamezno panogo ali medpanožne scenarije znotraj ene same korporacije ali v smislu povezav med njimi. Določajo tudi dejavnosti, vloge, sistemske interakcije in poslovne dokumente za sodelovanje v podjetju. Drug primer je IBM, ki ponuja storitveno metodologijo za podporo podjetjem, ki vlagajo v storitveno usmerjeno arhitekturo (SOA). Ta metodologija, ki jo lahko razumemo kot načrt za uspeh SOA, ima veliko elementov. Ena od teh, IBM Business Enablement Services for SOA, opredeljuje, kako lahko SOA pomaga pri izpolnjevanju potreb strank ali doseganju poslovnih ciljev ter olajša usklajevanje poslovanja in informacijske tehnologije podjetja. Storitve IBM Design Services za SOA strankam pomagajo ustvariti arhitekturo in poseben izvedbeni načrt za SOA. Implementacijske storitve za SOA izvajajo cilje, ki izhajajo iz vizije SOA in načrta, ki ga ima stranka. Storitve upravljanja za SOA zagotavljajo stalno spremljanje, vzdrževanje in testiranje skladnosti. Podjetje te storitve označuje kot kombinacijo programske kode, intelektualne lastnine in "najboljših praks", ki izhajajo iz sodelovanja s številnimi strankami v številnih panogah. Pretvarjanje »najboljših praks« in kode, pridobljene iz izkušenj s stotinami strank, v ponudbe storitev, ki temeljijo na sredstvih podjetja, pomaga hitreje zmanjšati tveganje in dodati vrednost strankam z omejenim proračunom.

Zelo pogosto orodje je The Learning Trust, ki nudi podporo procesom strateškega načrtovanja, kot so Geneva Active Digital Library (ADL), Vision Strategist in Web Viewer. ADL se uporablja za širjenje informacij med uporabniki in njihovo izobraževanje v procesu ustvarjanja »road mapa«. Vision Strategist omogoča dostop samo za branje do zemljevidov. Geneva Vision Strategist je zmogljiva spletna programska oprema, ki izvaja vse funkcije Vision Map in več. Izboljšanje arhitekture programsko opremo— to je glavna smer razvoja ustvarjanja "cestnih kart".

Zaključek

V zadnjih letih se je poslovanje premaknilo od samostojnih rešitev po meri do celovitih, načrtovanih in globalnih rešitev. In večina managerjev poskuša spremeniti svoje mišljenje o inovacijah in prihodnosti. Postaja ekstremno aktualno vprašanje. Glavna težava pri tem ni ignoriranje spreminjajočega se okolja, temveč dejstvo, da menedžerji ne uporabljajo vseh potrebnih pristopov in metod, četudi so že na voljo, predvsem informacij, veščin, znanj in izkušenj. Podjetja ne izkoriščajo v celoti že doseženega in ne razmišljajo zares o negotovosti prihodnosti.

Postopek načrtovanja je postal eden najpogostejših pristopov k podpori odločanja, korporativne strategije in inovacij na številnih področjih dejavnosti po vsem svetu. Na primer, Organizacija Združenih narodov za industrijski razvoj (UNIDO) pomaga podjetjem in državam v boju proti trendom marginalizacije v globaliziranem svetu. UNIDO mobilizira znanje, veščine, informacije in tehnologijo za ustvarjanje učinkovitih zaposlitev, konkurenčnega gospodarstva in stabilnega okolja. Programi UNIDO Foresight spodbujajo strateško načrtovanje, katerega cilj je razvoj raznolike infrastrukture in inovativnih zmogljivosti, zlasti v državah v razvoju in državah z gospodarstvi v prehodu.

Vprašanje, ki smo se ga dotaknili, je pomembno tudi zato, ker so se v mnogih primerih rezultati študij o uporabi cestnih zemljevidov izkazali za precej nejasne, zlasti pri obravnavanju težav s tehnološkega ali proizvodnega vidika. Spet se zemljevidi uporabljajo tudi na področjih dejavnosti, ki nikakor niso povezana s tehnologijo. Vsako podjetje je drugačno, obseg, kompleksnost in hitrost sprememb so zelo nepredvidljive, konkurenca in poslovni viri pa vse bolj globalni. Posledično je pričakovati, da se bodo organizacije prisiljene hitreje odzivati ​​na globalne spremembe in sprejemati kompleksnejše odločitve. Najvišji menedžerji in delničarji morajo svoje poslovanje načrtno pripravljati na prihodnje dogodke, glavni material za njihove odločitve pa mora biti tako imenovano staro znanje. Takšno strategijo za prihodnje globalne spremembe lahko po našem mnenju imenujemo »korporativna strategija znanja«.

Literatura

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Tehnološki načrt za naročanje rezervoarjev in opreme za prostovoljno soglasje. Idaho National Engineering and Environmental Laboratory, delovni dokument št. INEEL/ EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Tehnološki načrt: Integracija strateškega in tehnološkega načrtovanja za konkurenčnost. Zbornik Portlandske mednarodne konference o managementu tehnike in tehnologije (PICMET), Oregon.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Načrtovanje tehnologije: načrtovanje prihodnosti za integrirano fotoniko. Vabljeni na vadnico. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Purdue's Center for Technology Roadmapping: Vir za raziskave in izobraževanje v tehnološkem načrtovanju. Zbornik IEEE International Engineering Management Conference, Cambridge.

Garcia M. L., Bray O. H. 1997. Osnove tehnološkega načrtovanja. Sandia National Laboratories, delovni dokument. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Tehnološki načrt za proizvodno podjetje naslednje generacije. Journal of Manufacturing Technology Management 17(4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Načrtovanje združuje poslovanje in tehnologijo. Upravljanje raziskovalne tehnologije 50(6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Gradnja tovarne inovacij. Harvard Business Review 78(3): 157-166.

Harrison M. 2007. Porschejev Piech zdrsne na vozniški sedež VW. The Independent (27. marec).

Kappel T. A. 2001. Pogledi na načrte: Kako organizacije govorijo o prihodnosti. Journal of Product Innovation Management 18(1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. Načrtovanje izdelkov v sodelovanju. Publikacije VTT 625. Finski tehnični raziskovalni center VTT. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. Prilagajanje tehnoloških načrtov glede na namen načrtovanja: Celoten proces in podrobni moduli. Tehnološke napovedi in družbene spremembe 72(5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Povezovanje poslovnega pogleda z inženiringom zahtev: Dolgoročno načrtovanje izdelkov z načrtovanjem. Zbornik 13. konference IEEE.

Li M., Kameoka A. 2003. Ustvarjanje dodane vrednosti iz procesa načrtovanja poti: perspektiva ustvarjanja znanja. Zbornik prispevkov mednarodna Konferenca inženirskega managementa (IEMC), Albany, N.Y.

McCarthy R. C. 2003. Povezovanje tehnoloških sprememb s poslovnimi potrebami. Upravljanje raziskovalne tehnologije 46(2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. Knjigar.

Parrett W. G. 2007. Generalni direktorji v Mrak O splošnem zdravju njihovih podjetij: Deloitte Surveynews. Deloitte. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Tehnološki načrt. IET Management Key, Univerza v Cambridgeu, Združeno kraljestvo.

Phaal R., Farrukh C. 2000. Raziskava tehnološkega načrtovanja - rezultati. projektno poročilo. Center for Technology Management, Institute for Manufacturing, University of Cambridge, UK.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. Razvoj sistema načrtovanja tehnologije. Zbornik Portlandske mednarodne konference o managementu tehnike in tehnologije (PICMET), Oregon.

Radnor M. 2003. Frontier izkušnje konzorcijev med industrijo in akademijo: Korporacijski načrtovalci ustvarjajo vrednost z načrti izdelkov in tehnologije. Upravljanje raziskovalne tehnologije 46(2): 27-30.

Svaty F., Jemala M. 2006. Inovativna dejavnost tehnologij in njeno vrednotenje v ekonomiji znanja. Gospodarstvo: Bratislava.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. Definiranje izdelkov naslednje generacije: Pogled od znotraj. Harvard Business Review 75(6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. Razvijanje raziskovalnega načrta e-uprave – metoda in primer iz E-GovRTD2020. Zapiski predavanj iz računalništva.

Primeri časovnega načrta

Obseg uporabe zemljevidov je precej širok in ne zajema le poslovnega sektorja, temveč tudi druge vrste upravljavskih dejavnosti, vključno z javno upravo. Načrt lahko služi tudi kot vizualni način predstavitve rezultatov Foresighta. Na sl. 6.1 prikazuje primere proizvodnih in tehnoloških načrtov.

Načrt izdelka (glejte sliko 6.1, a) služi kot grafični prikaz stopenj ustvarjanja različne možnosti izdelke pravočasno. Podatke o organizacijskih ukrepih, potrebnih za proizvodnjo, razvoj in prodajo izdelka, opombe, mnenja, je mogoče uporabiti tudi na tem zemljevidu. odprta vprašanja. Tehnološki načrt (glej sliko 6.1, b) - to je praviloma vizualni prikaz programa delovanja in razvoja posamezne tehnologije ali skupine tehnologij. Na tehnološkem načrtu sta začetni in končni praviloma

riž. 6.1.

določiti trenutke, v katerih bo tehnologija implementirana v obliki, primerni za uporabo. V nekaterih primerih, kot že omenjeno, se izdelek, trg, raziskave in razvoj, tehnologije in viri na načrtu ne obravnavajo ločeno, temveč v kompleksu, ki jasno kaže spreminjanje sčasoma vsake od komponent proizvodnega procesa poslovna enota.

Zemljevidi ne omogočajo le vizualne predstavitve informacij o verjetnih alternativah za razvoj upravljanega objekta, ampak nudijo tudi priložnost za oceno in ponoven razmislek o njegovem razvojnem potencialu, identifikacijo ozkih grl, groženj in točk rasti, določitev potreb po virih itd. S pomočjo načrtov se izvede analiza na podlagi večstranske strokovne ocene načinov razvoja nadzornega objekta s strani strokovnjakov različnih profilov.

Razlogi za uporabo načrtov

Naštejmo razloge, zakaj je uporaba orodij za načrtovanje cest upravičena.

• 1. Ustvarjanje načrta vam omogoča načrtovanje vseh področij in dejavnikov, vključenih v razvoj proizvodne linije.
• 2. Načrti vključujejo tako značilnost, kot je čas, ki upravitelju omogoča, da se prepriča, da bo ob pravem času imel tehnologije in zmogljivosti, potrebne za izpolnitev svojih načrtov.
• 3. Načrti – povezava med strategijo razvoja, načrtom, tržnimi podatki in odločitvijo vodstva.
• 4. Uporaba načrtov pomaga pri odkrivanju pomanjkljivosti v strateškem načrtovanju podjetja, kar omogoča proaktiven nadzor in preprečuje nastanek morebitnih težav v prihodnosti.
• 5. Načrti vam pomagajo postaviti bolj realistične cilje. Na vsaki stopnji oblikovanja načrta identificirajo najpomembnejše vidike, kot so dejanske potrebe kupcev, trendi in dinamika njihovega spreminjanja, inovativni preboji itd. To omogoča večjo učinkovitost uporabe razpoložljivih tehnologij, virov in časa.
• 6. S profesionalno uporabo zemljevidi postanejo nekakšen "vodnik" za upravitelja, ki vam omogoča, da ocenite vmesne rezultate, pravočasno in ustrezno prilagodite področja dejavnosti.
• 7. Deljenje več načrtov, ki predstavljajo glavne dejavnosti podjetja, omogoča bolj racionalno uporabo tehnologij in virov, ki jih ima na voljo.
• 8. Načrti postajajo učinkovit način razlage zaposlenim, investitorjem, delničarjem strategije in prioritet razvoja podjetja. Izdelava načrtov pomeni aktivno izmenjavo informacij med njimi.
• 9. Proces razvoja načrta vam omogoča, da razvijete jasnejšo in natančnejšo vizijo stanja upravljanja in učinkoviteje izvajate strateško upravljanje razvoja predmeta upravljanja.

Načrti se uporabljajo tako pri strateškem načrtovanju in vodenju razvoja podjetja, ki proizvaja blago ali opravlja storitve, kot pri oblikovanju glavnih področij inovativnosti, vključno z raziskavami in razvojem. Načrti omogočajo vizualizacijo pričakovanih rezultatov in glavnih faz pridobivanja in izvajanja inovativnega projekta ter pomagajo oblikovati in izvajati celotno inovacijsko verigo. Pomagajo zmanjšati tveganja pri proizvodnji in implementaciji inovativnega izdelka ali storitve ter prepričati potencialnega investitorja ali kupca, tudi državnega in občinskega, o smotrnosti podpore investicijskemu projektu.

Road mapping se vse bolj uporablja tudi v strateškem upravljanju države, saj pomaga pri medsebojnem povezovanju dejavnosti in razpoložljivih virov v procesu doseganja ciljev. Najpomembnejše prednosti cestnega kartiranja so poleg preglednosti njegova preglednost, fleksibilnost in variabilnost.