„Golvey“ veikia kaip vidinis žaidimas, skaitomas internete. Knygų apžvalgos veikia kaip vidinis žaidimas, atskleidžiantis asmeninį potencialą. Kaip atsirado vidinis žaidimas?
Timothy Golvėjus
Dirbti kaip vidinis žaidimas. Asmeninio potencialo atskleidimas
be kurių meilės, rūpesčio, palaikymo ir kantrybės ši knyga nebūtų baigta.
Pratarmė
Mūsų verslo būdas taip keičiasi, kad mūsų gebėjimas prisitaikyti ir pertvarkyti mąstymą tampa neatsiejama sėkmės dalimi. Mes susiduriame su iššūkiu, kaip institucijas, sukurtas kaip nuoseklias, kontroliuojamas ir nuspėjamas struktūras, paversti organizacijomis, kurių kultūra tikrai vertina mokymąsi, aistrą ir atradimus.
Knyga „Darbas kaip vidinis žaidimas“ padeda nubrėžti savo kryptį toje vietoje, kuri dabar vadinama „mokymosi organizacija“. Kiekvienas vadovas ar darbuotojas, turintis drąsos ir turintis žinoti, kas yra mokymai, ras juose koncepcijų ir pavyzdžių, padėsiančių mokymo planus paversti kasdiene praktika.
B apie Dauguma tradicinių mokymosi strategijų apima papildomas veiklas. Mokymosi kultūrai kurti vedame mokymus, organizuojame specialias programas, susitikimus. Vienas iš tokios veiklos šalutinių poveikių – stiprinti įsitikinimą, kad mokymasis ir darbas yra dvi skirtingos, konkuruojančios veiklos, o tai veikia kaip ribojantis veiksnys. Esame užsiėmę sprendžiame, kiek mokymų galime sau leisti, kol tai netrukdys gaminti. Esame susirūpinę dėl mokymosi „perkėlimo“: kaip jį priimti ir „grąžinti“ į darbo vietą. Metodai Vidinis žaidimas pašalinti konfliktą tarp mokymo ir darbo, parodydami, kad abu yra vienos didelės visumos dalys.
Timo Gallwey idėjos apie mokymąsi nuo pat pradžių buvo stebėtinai gilios ir labai praktiškos. 1976 m. jo knyga The Inner Game of Tennis [Išleista rusų kalba: Galvey T. Tennis. Psichologija sėkmingas žaidimas. M.: Olimp-Business, 2016.] radikaliai pakeitė mano idėją ne tik apie tenisą, bet ir apie daugelį kitų dalykų. Ir po dvidešimt trejų metų jos įtaka man vis dar stipri. Ji pirmą kartą man parodė, kad mūsų savęs tobulinimo ir veiklos pastangos iš tikrųjų trukdo siekti mūsų tikslų. Timo požiūriai prieštarauja daugeliui idėjų apie mokymo metodus ir tai rodo apie Dauguma mūsų švietimo programų yra priešiškos mūsų mokymuisi. Darbas kaip vidinis žaidimas atneša šias įžvalgas tiesiai į darbo vietą.
Idėja, kad standartiniai mokymo ir instruktavimo metodai kenkia mūsų veiklai, yra tikrai revoliucinga. Dauguma švietimo įstaigų ir organizacijos labai priklauso nuo gairių ir nurodymų, bet jei visos jų pastangos tobulėti neduoda rezultatų, gali tekti persvarstyti. Jei instrukcijos nepadeda, ką turėtume daryti? Daugelis autorių aprašo procesus, kuriuos reikia tobulinti, bet kai ateina laikas realus veiksmas, jie apsiriboja teorijomis ir abstrakcijomis.
Ypatinga Timo knyga yra tai, kad jis ne tik apibrėžia mūsų įsikišimo pobūdį, bet ir siūlo keletą nuostabių konkrečių būdų, kaip pagerinti mokymąsi ir našumą, tuo pačiu sumažinant nurodymus ir patarimus. Tai jo genijus. Jis supranta, kaip mes mokomės, ir visą gyvenimą stengėsi, kaip galėtume susiorganizuoti daugiau aukštų pasiekimų. Metodika Vidinis žaidimas pakeitė žmonių požiūrį į darbą ir, ko gero, dar svarbiau, siūlo organizacijoms būdą, kaip vienu metu mokytis, pagerinti našumą ir sukurti patrauklesnę darbo aplinką.
Mokymosi kultūros formavimas yra labai atsakingas procesas. Ji reikalauja daugiau, nei daugelis iš mūsų supranta, ir reikalauja, kad vadovai pakankamai atsiduotų mokymuisi ir veiklai, kad jie galėtų šiek tiek paleisti vadeles.
Metodika Vidinis žaidimas reikalauja tikėjimo ir – didžiąja dalimi – žalingų įpročių atsisakymo treniruotėse. Tai reikalauja, kad mes vertintume sąmoningumą, sąmoningumą ir atkreiptume dėmesį į tai, kas vyksta mumyse ir aplink mus. Tai nėra lengva užduotis. Vakarų kultūroje, kai ištariami žodžiai „sąmoningumas“ ir „dėmesys“, atsiranda etiketė „naujas amžius“, o teorija atmetama kaip savotiška „Kalifornijos svajonė“. Bet taip nėra.
Esminis klausimas: ką galima padaryti darbo vietoje? Ar galime pasiekti gerų rezultatų mėgaudamiesi ir mokydamiesi? Tai kelia dar rimtesnį klausimą, koks yra kūrinio tikslas. Ar tikslas yra pasiekti institucinius rezultatus – didesnį pelną, aukštesnį paslaugų lygį, dominavimą rinkoje? Ekonomistai, finansų bendruomenė ir verslo spauda į šį klausimą atsako paprastai: tas tikslas yra pinigai.
Tačiau daugeliui žmonių tikslo klausimas yra daug sudėtingesnis. Jie sutaria, kad reikia finansinės sėkmės, tačiau darbas – tai ne tik piniginės pildymas. Žmonėms rūpi darbo vietos kultūra, santykiai su kolegomis, galimybė realizuoti savo potencialą, mokytis ir tobulinti įgūdžius. Dažnai tai vertiname kaip konfliktą tarp vadovų ir darbuotojų, bet tai ne esmė. Svarbiausia yra individuali, vidinė kova. Mes nuolat blaškomės tarp įmonės rezultatų ir gyvenimo, kuris būtų visavertis.
Ir čia mums viltį suteikia metodas Vidinis žaidimas. Timas nuolat kelia klausimą, kokį žaidimą žaidžiame. Ar galime žaisti Vidinis žaidimas kuris suteiktų mums pasitenkinimą ir tuo pačiu atitiktų išorinio žaidimo reikalavimus?
Tačiau ieškant integracijos tarp vidaus ir išorės reikia daugybės radikalių eksperimentų. Norėdami išspręsti šią sudėtingą problemą, turime išbandyti naujas struktūras, naujas priemones, naujus būdus.
Prieš daugelį metų Timas ir aš dalyvavome didelės Amerikos korporacijos surengtoje konferencijoje, skirtoje pardavėjams visoje šalyje. Savaime suprantama, kad šie žmonės mėgsta konkuruoti. Jie ne tik mėgsta konkuruoti, bet ir tiki konkurencijos galia. Jų prasmė slypi konkurencijoje, laimėti rinkoje yra ir tikslas, ir atlygis. Tai galioja ir verslui, ir fiziniam asmeniui. Iš tikrųjų visa konferencija buvo nugalėtojų susirinkimas, patvirtinimas, kad jie buvo geriausi savo įmonėje ir, ko gero, geriausi pramonėje ir net visame pasaulyje.
Po jo pranešimo apie koučingą Vidinis žaidimas, Timas sutiko surengti kasmetinį teniso turnyrą, kuris jau tapo tradicija tokiose pardavimų konferencijose. Juk nugalėtojai mėgsta turnyrus, o čia žinomas treneris, knygos apie tenisą autorius, atliko renginio meistro vaidmenį. Tačiau Timui neužteko vien vadovauti turnyrui. Jis nusprendė, kad tai gali būti unikali galimybė kiekvienam dalyviui atsakyti į klausimą: „Kokį žaidimą tu iš tikrųjų žaidi?
Timas pasiūlė viską sutvarkyti taip, kad kiekvieno žaidimo nugalėtojas pasitrauktų iš turnyro, o pralaimėtojas patektų į kitą etapą. Tik pagalvokite: pralaimėtojui buvo atlyginta už pralaimėjimą, o nugalėtoją išvarė iš aikštės. Kokia prasmė žaidime, kai „laimėjimas“ nieko nedaro? Šiame ir Tai buvo Verslas. Kiekvienas žaidėjas turėjo atsakyti į klausimą, kodėl jis žaidžia šį žaidimą. Tradicinis atsakymas, ypač skirtas pardavimų vadybininkams: „Norint laimėti“. Timo atsakyme buvo sakoma, kad yra įdomesnis žaidimas, kuris susideda iš žaidimo vardan mokymosi, siekiant realizuoti savo potencialą. Ironiška, bet jei tai padarysite, jūsų žaidimo našumas padidės.
Tokiame turnyre, kuriame pralaimėtojai pajudėjo, o nugalėtojai išvyko namo, žaidėjams nebuvo aišku, ar jiems naudinga laimėti ar pralaimėti? Jei jie nugalėjo priešą, tada iš tikrųjų jie pralaimėjo. Jei jie pralaimėjo, jie buvo pagerbti kaip nugalėtojai. Tokiomis sąlygomis dalyviai galėtų žaisti dėl paties žaidimo, o ne dėl pergalės ar pralaimėjimo, žaisti ir pamatyti, kokiais gerais žaidėjais jie gali tapti. Filosofiškai kalbant, jų buvo paprašyta nustoti „šokti pagal pasaulio muziką“ ir groti pagal savo vidines žinutes. Teniso turnyras yra metafora to, kas gali nutikti darbo vietoje. Nesvarbu, kokią struktūrą turime priešais, visada yra galimybė dominuojantį kultūrinį įprotį paversti nenuspėjamu įvykiu, kuriame mokymosi tikimybė yra daug didesnė.
Žinoma, nenoriu pasakyti, kad visose varžybose turi būti apdovanoti pralaimėjusieji, tačiau toks apgalvotas ir selektyvus eksperimentavimas kaip tik ir išskiria organizacijas, kurios užsiima paprastu išlikimu, nuo tų, kurioms sekasi. Noras abejoti žmonių išmintimi – tai pagrindinis skirtumas. Tiesą sakant, daugelis valdymo praktikų, kurios prieš 15 metų atrodė radikalios, šiandien yra taikomos daugelyje korporacijų. Tai apima, pavyzdžiui, šiuos dalykus:
Savarankiškai besiorganizuojančios komandos atlieka b apie didžioji dalis darbų, anksčiau priskirtų vadovui.
Paskelbta gavus „Random House“, „Penguin Random House LLC“ ir „Nova Littera Ltd.“ padalinio, leidimą.
Visos teisės saugomos.
Jokia šios knygos dalis negali būti atgaminta jokia forma be raštiško autorių teisių turėtojų leidimo.
© W. Timothy Gallwey, 2000 Šis vertimas paskelbtas susitarus su Random House, Penguin Random House LLC padaliniu
© Vertimas į rusų kalbą, leidimas rusų kalba, dizainas. UAB „Mann, Ivanov and Ferber“, 2018 m
be kurių meilės, rūpesčio, palaikymo ir kantrybės ši knyga nebūtų baigta.
Pratarmė
Mūsų verslo būdas taip keičiasi, kad mūsų gebėjimas prisitaikyti ir pertvarkyti mąstymą tampa neatsiejama sėkmės dalimi. Mes susiduriame su iššūkiu, kaip institucijas, sukurtas kaip nuoseklias, kontroliuojamas ir nuspėjamas struktūras, paversti organizacijomis, kurių kultūra tikrai vertina mokymąsi, aistrą ir atradimus.
Knyga „Darbas kaip vidinis žaidimas“ padeda nubrėžti savo kryptį toje vietoje, kuri dabar vadinama „mokymosi organizacija“. Kiekvienas vadovas ar darbuotojas, turintis drąsos ir turintis žinoti, kas yra mokymai, ras juose koncepcijų ir pavyzdžių, padėsiančių mokymo planus paversti kasdiene praktika.
B apie Dauguma tradicinių mokymosi strategijų apima papildomas veiklas. Mokymosi kultūrai kurti vedame mokymus, organizuojame specialias programas, susitikimus. Vienas iš tokios veiklos šalutinių poveikių – stiprinti įsitikinimą, kad mokymasis ir darbas yra dvi skirtingos, konkuruojančios veiklos, o tai veikia kaip ribojantis veiksnys. Esame užsiėmę sprendžiame, kiek mokymų galime sau leisti, kol tai netrukdys gaminti. Esame susirūpinę dėl mokymosi „perkėlimo“: kaip jį priimti ir „grąžinti“ į darbo vietą. Metodai Vidinis žaidimas pašalinti konfliktą tarp mokymo ir darbo, parodydami, kad abu yra vienos didelės visumos dalys.
Timo Gallwey idėjos apie mokymąsi nuo pat pradžių buvo stebėtinai gilios ir labai praktiškos. 1976 metais jo knyga „Vidinis teniso žaidimas“ visiškai pakeitė mano supratimą ne tik apie tenisą, bet ir daugelį kitų dalykų. Ir po dvidešimt trejų metų jos įtaka man vis dar stipri. Ji pirmą kartą man parodė, kad mūsų savęs tobulinimo ir veiklos pastangos iš tikrųjų trukdo siekti mūsų tikslų. Timo požiūriai prieštarauja daugeliui idėjų apie mokymo metodus ir tai rodo apie Dauguma mūsų švietimo programų yra priešiškos mūsų mokymuisi. Darbas kaip vidinis žaidimas atneša šias įžvalgas tiesiai į darbo vietą.
Idėja, kad standartiniai mokymo ir instruktavimo metodai kenkia mūsų veiklai, yra tikrai revoliucinga. Dauguma švietimo įstaigų ir organizacijų labai pasikliauja instrukcijomis ir gairėmis, tačiau jei visos jų tobulinimo pastangos neduoda rezultatų, galbūt verta pagalvoti. Jei instrukcijos nepadeda, ką turėtume daryti? Daugelis autorių aprašo procesus, kuriuos reikia tobulinti, bet kai ateina laikas realiems veiksmams, jie apsiriboja teorijomis ir abstrakcijomis.
Ypatinga Timo knyga yra tai, kad jis ne tik apibrėžia mūsų įsikišimo pobūdį, bet ir siūlo keletą nuostabių konkrečių būdų, kaip pagerinti mokymąsi ir našumą, tuo pačiu sumažinant nurodymus ir patarimus. Tai jo genijus. Jis supranta, kaip mes mokomės, ir visą gyvenimą stengėsi, kaip galime organizuoti save aukštesniems pasiekimams. Metodika Vidinis žaidimas pakeitė žmonių požiūrį į darbą ir, ko gero, dar svarbiau, siūlo organizacijoms būdą, kaip vienu metu mokytis, pagerinti našumą ir sukurti patrauklesnę darbo aplinką.
Mokymosi kultūros formavimas yra labai atsakingas procesas. Ji reikalauja daugiau, nei daugelis iš mūsų supranta, ir reikalauja, kad vadovai pakankamai atsiduotų mokymuisi ir veiklai, kad jie galėtų šiek tiek paleisti vadeles.
Metodika Vidinis žaidimas reikalauja tikėjimo ir – didžiąja dalimi – žalingų įpročių atsisakymo treniruotėse. Tai reikalauja, kad mes vertintume sąmoningumą, sąmoningumą ir atkreiptume dėmesį į tai, kas vyksta mumyse ir aplink mus. Tai nėra lengva užduotis. Vakarų kultūroje, kai ištariami žodžiai „sąmoningumas“ ir „dėmesys“, atsiranda etiketė „naujas amžius“, o teorija atmetama kaip savotiška „Kalifornijos svajonė“. Bet taip nėra.
Esminis klausimas: ką galima padaryti darbo vietoje? Ar galime pasiekti gerų rezultatų mėgaudamiesi ir mokydamiesi? Tai kelia dar rimtesnį klausimą, koks yra kūrinio tikslas. Ar tikslas yra pasiekti institucinius rezultatus – didesnį pelną, aukštesnį paslaugų lygį, dominavimą rinkoje? Ekonomistai, finansų bendruomenė ir verslo spauda į šį klausimą turi paprastą atsakymą: tas tikslas yra pinigai.
Tačiau daugeliui žmonių tikslo klausimas yra daug sudėtingesnis. Jie sutaria, kad reikia finansinės sėkmės, tačiau darbas – tai ne tik piniginės pildymas. Žmonėms rūpi darbo vietos kultūra, santykiai su kolegomis, galimybė realizuoti savo potencialą, mokytis ir tobulinti įgūdžius. Dažnai tai vertiname kaip konfliktą tarp vadovų ir darbuotojų, bet tai ne esmė. Svarbiausia yra individuali, vidinė kova. Mes nuolat blaškomės tarp įmonės rezultatų ir gyvenimo, kuris būtų visavertis.
Ir čia mums viltį suteikia metodas Vidinis žaidimas. Timas nuolat kelia klausimą, kokį žaidimą žaidžiame. Ar galime žaisti Vidinis žaidimas kuris suteiktų mums pasitenkinimą ir tuo pačiu atitiktų išorinio žaidimo reikalavimus?
Tačiau ieškant integracijos tarp vidaus ir išorės reikia daugybės radikalių eksperimentų. Norėdami išspręsti šią sudėtingą problemą, turime išbandyti naujas struktūras, naujas priemones, naujus būdus.
Prieš daugelį metų Timas ir aš dalyvavome didelės Amerikos korporacijos surengtoje konferencijoje, skirtoje pardavėjams visoje šalyje. Savaime suprantama, kad šie žmonės mėgsta konkuruoti. Jie ne tik mėgsta konkuruoti, bet ir tiki konkurencijos galia. Jų prasmė slypi konkurencijoje, laimėti rinkoje yra ir tikslas, ir atlygis. Tai galioja ir verslui, ir fiziniam asmeniui. Iš tikrųjų visa konferencija buvo nugalėtojų susirinkimas, patvirtinimas, kad jie buvo geriausi savo įmonėje ir, ko gero, geriausi pramonėje ir net visame pasaulyje.
Po jo pranešimo apie koučingą Vidinis žaidimas, Timas sutiko surengti kasmetinį teniso turnyrą, kuris jau tapo tradicija tokiose pardavimų konferencijose. Juk nugalėtojai mėgsta turnyrus, o čia žinomas treneris, knygos apie tenisą autorius, atliko renginio meistro vaidmenį. Tačiau Timui neužteko vien vadovauti turnyrui. Jis nusprendė, kad tai gali būti unikali galimybė kiekvienam dalyviui atsakyti į klausimą: „Kokį žaidimą tu iš tikrųjų žaidi?
Timas pasiūlė viską sutvarkyti taip, kad kiekvieno žaidimo nugalėtojas pasitrauktų iš turnyro, o pralaimėtojas patektų į kitą etapą. Tik pagalvokite: pralaimėtojui buvo atlyginta už pralaimėjimą, o nugalėtoją išvarė iš aikštės. Kokia prasmė žaidime, kai „laimėjimas“ nieko nedaro? Šiame ir Tai buvo Verslas. Kiekvienas žaidėjas turėjo atsakyti į klausimą, kodėl jis žaidžia šį žaidimą. Tradicinis atsakymas, ypač skirtas pardavimų vadybininkams: „Norint laimėti“. Timo atsakyme buvo sakoma, kad yra įdomesnis žaidimas, kuris susideda iš žaidimo vardan mokymosi, siekiant realizuoti savo potencialą. Ironiška, bet jei tai padarysite, jūsų žaidimo našumas padidės.
Red.D. „Progra“ Žmogiškųjų išteklių valdymo katedra, Franklino universitetas, JAV
Būdama lyderystės, vadybos, koučingo ir komandos formavimo dalykų profesorė, turiu galimybę susitikti su profesionalais pasaulis. Noriu suteikti savo paramą ir rekomendaciją už ekspertų paslaugas teikia Natalija Pereverzeva. Natalija yra aukštos kvalifikacijos seminarų vedėja ir siūlo daugybę mokymo programų tokiomis temomis kaip koučingo technologija, emocinis intelektas, tikslų integravimas, asmeninis prekės ženklas ir efektyvi komunikacija. Labai rekomenduoju Nataliją Pereverzevą kaip tikrą vadovų koučingo profesionalę, verslo trenerę ir trenerę koučingo srityje.
Venera Gabova
įdarbinimo ir vertinimo ekspertas, karjeros plėtros ir planavimo specialistas, profesionalus karjeros treneris, Karjeros profesionalų asociacijos narys
Sesija su Natalija Pereverzeva man buvo vertinga! Momentinis ryšys! Malonus ir lengvas bendravimas! Nuoširdus noras padėti!Gerumas ir diplomatija! Tikėjimas geriausiu ir šio tikėjimo apraiška! Naujas paprastų koučingo metodų požiūris! Ir, svarbiausia, Natalija sugebėjo lengvai ir subtiliai pasiekti mano giliausias vertybes (tai gali padaryti tik nedaugelis) Ir dėl to mes nustatėme keletą mano profesinio tobulėjimo atskaitos taškų! Reiškiu didžiausią dėkingumą! Ir man bus labai malonu bendradarbiauti!
Sistemų analitikas,
Sankt Peterburgas
Ilja Grinyukas
verslo treneris, „Mobil 1 Center Plantain Auto“ vienas iš įkūrėjų / generalinis direktorius, pagrindinis treneris Maskva www.ilyagrinyuk.ru
Puiki Natalijos Pereverzevos meistriškumo klasė "Asmeninis prekės ženklas. Ryšys su savimi"! Kūrybiško ir racionalaus požiūrio į asmeninio prekės ženklo formavimą derinys atveria naujas galimybes efektyviai reklamuotis rinkoje! Meistriškumo klasės rezultatas man buvo aklųjų dėmių nustatymas, kurio darbas prasidės artimiausiu metu. Ačiū dar kartą!
Grasevičius Dmitrijus
DELEKS GROUP LLC generalinis direktorius
DELEKS GROUP LLC vardu reiškiu nuoširdų dėkingumą ir dėkingumą Jūsų Style of Success įmonei už efektyvų, vaisingą bendradarbiavimą ir pagalbą įdarbinant darbuotojus: inžinierius, logistikus, pardavimų vadybininkus. Norėčiau atkreipti dėmesį į Jūsų profesionalumą, aukštą našumą darbe, maksimalią orientaciją į pageidavimus atrenkant specialistus. Jūsų įmonė išsiskiria operatyvumu ir efektyvumu sprendžiant iškylančias bet kokio sudėtingumo problemas, geru greičio ir kokybės deriniu. Esu įsitikinęs, kad palaikysiu esamus verslo ryšius ir tęsiu abipusiai naudingą bendradarbiavimą personalo atrankos ir mokymo srityje. Linkiu Jūsų įmonei sėkmingos plėtros ir naujų verslo aukštumų!
Chuiko Valerijus Anatoljevičius
TRANSMAR TRADE LLC generalinis direktorius
TRANSMAR TRADE LLC dėkoja Style Uspeha LLC už suteiktas paslaugas įdarbinimo srityje. Bendradarbiavimo metu įmonė parodė ir patvirtino savo profesinį lygį, aukštą kompetenciją efektyviai sprendžiant iškeltas pareigų uždarymo užduotis retų aukštos kvalifikacijos specialistų. Norėčiau atkreipti dėmesį į operatyvumą, greitą reagavimą į patikslinančius klausimus, dėmesingą požiūrį į mus, kaip klientus, personalo partnerę Anną Bondarenko. Success Style rekomenduojame įmonėms, besidominčioms greitomis ir kokybiškomis įdarbinimo paslaugomis. Esame įsitikinę tolesniu produktyviu bendradarbiavimu!
Sergejus Jurjevičius Lobarevas
Ekonomikos mokslų kandidatas, ne pelno bendrijos „Vairavimo mokyklų gildija“ valdybos pirmininkas
Turintis daugiau nei 30 metų patirtį versle ir laikantis save sėkmingu kūrybingu žmogumi, kuris randa laiko ieškoti naujų formų ir metodų tiek asmeniniam augimui, tiek įmonės plėtrai, užsiėmimai su trenere-trenere Natalija Pereverzeva ne tik sužavėjo, bet stebino jos energija ir nepaprastu požiūriu į mokymosi procesą. Darbas su nustatytomis užduotimis stebėtinai harmoningai įsiliejo į mano įtemptą grafiką. Tiesą sakant, patyrusiam žmogui, turinčiam statusą visuomenėje, kartais bėgant metams sunku priimti pataisymą, pageidavimus, rekomendacijas dėl savistabos. Bendraujant su ekspertu jaučiamas taktiškumas, profesionalumas, noras būti naudingam. Esu labai patenkinta pažintimi ir darbu su šia žavia dama ir laikau ją labai stipria šios srities specialiste.
Elektroninis žurnalas „Savihipnozės ir autotreniruočių paslaptys“ 128 leidimas
Sveiki, gerbiamas abonentas!
Maždaug prieš metus perskaičiau Timothy Galwey knygą „Darbas kaip vidinis žaidimas“ ir supratau, kad savo arsenale gavau dar vieną puikią techniką.
Timothy Galwey yra gerai žinomas Amerikos treneris, verslo treneris ir kelių bestselerių autorius.
Profesionalią karjerą pradėjo kaip sporto treneris (tenisas, golfas, lygumų slidinėjimas).
Stebėdamas savo auklėtinius ir kitus trenerius jis tai pastebėjo Yra du pagrindiniai mokymosi modeliai:
Pirmasis ir labiausiai paplitęs modelis remiantis trenerio ekspertine nuomone.
Antrasis modelis (vėliau vadinamas vidiniu žaidimu) pasisako už nesmerkiantį požiūrį, naudojant susitelkimo į svarbiausius veiklos proceso kintamuosius techniką(kol kas tai skamba nesuprantamai, bet turėkite šiek tiek kantrybės ir viskas taps aišku). Taikant šį metodą, mokymasis labiau vyksta nesąmoningai be nereikalingo streso ir perkrovos.
Taigi, Labiausiai paplitęs yra ekspertų modelis. Jo esmė ta, kad ekspertas turi savo galvoje „teisingą“ modelį ir lygina jį su mokinio veiksmais ir pasako, ką daryti, o ko ne.
Mokinys tuo pačiu yra atlikėjo vaidmenyje ir tarsi nuimama nuo jo atsakomybė už mokymosi procesą. Be to, mokinys turi pasąmonės pasipriešinimą.
Beje, apie šį patį vidinį pasipriešinimą pokyčiams būtų galima parašyti atskirą didelį straipsnį. Nenoriu dabar blaškytis, pasakysiu tik tiek, kad tokio savęs sabotažo esmė yra ta, kad mes turime tam tikrą baimę „prarasti save“ (žinoma, visa tai nesąmoningame lygmenyje). Tai yra, mes suvokiame savo klaidas ir trūkumus kaip savo asmenybės dalį ir todėl „sutinkame su priešiškumu“ bet kokius bandymus keistis, net jei jie yra teigiami.
Antrojo modelio atidarymas
Galwey pažymėjo, kad visi sportininkai pažymi, kad geriausio pasirodymo metu yra visiškai susikoncentravę į procesą ir neturi jokio vertinamojo vidinio dialogo.
„Self1“ iš esmės yra tai, ką aš vadinu socialiniu „aš“. Tai tarsi trenerio įvaizdis mokinio galvoje, kuris vertina ir duoda nurodymus.
„Self2“ yra tikrasis mokinio „aš“.
Galwey iliustruoja šias idėjas tenisininko, kuris blogai priima ir atmuša rankas, pavyzdžiu.
Kai kamuolys skrieja link jo po kaire ranka, jis iš tikrųjų mato ne kamuolį (geltoną apvalų, skraidantį objektą), o GRĖSMĄ. Jis „ŽINO“, kad jo kairysis priėmimas yra prastas. Jis turi tam tikrų lūkesčių, kad vėl bus blogai. Ir tada jis dar kartą sustiprina šias neigiamas nuostatas sakydamas sau maždaug taip: „Tai pats baisiausias priėmimas, tu niekam netinka!“. Tai ne tik sustiprina neigiamus lūkesčius, bet dar labiau mažina sportininko pasitikėjimą savimi.
Dar kartą noriu priminti garsaus mūsų hipnoterapeuto Vladimiro Leonidovičiaus Raikovo kūrybą, apie kurią jau ne kartą rašiau. Kai žmogus „žino“, kad blogai piešia, jis... piešia blogai :). Būdamas hipnozėje, puikaus menininko įvaizdyje, jis „žino“, kad moka gerai piešti. Ir šis paprastas požiūrio ir lūkesčių pasikeitimas leidžia pradėti piešti daug geriau.
Pagrindinė ekspertinio modelio problema tai atrodo kaip sugedęs telefonas. Mūsų pasąmonė, kuri kontroliuoja mūsų elgesį, neveikia žodžiais ir linijine logika. Iš esmės tai yra galingas kompiuteris, kuris atlieka daugybę operacijų per sekundę. Tai priklauso nuo patirties, indėlio ir tikslo. Negalime iki galo verbalizuoti (apibūdinti žodžiais) šio proceso. Paprastai sakome, kad jaučiame, kad elgiamės teisingai, ar ne. Todėl trenerio nurodymus dar reikia išversti į pojūčių kalbą.
Tiesą sakant, visi mūsų nesąmoningi mokymosi poreikiai yra aiškesnis tikslas ir grįžtamasis ryšys.. Ir tai yra vidinio žaidimo požiūrio esmė.
Ir, beje, šias idėjas patvirtina biogrįžtamojo ryšio technologija. Žmogui labai sunku paaiškinti, ką jis turi daryti, kad tam tikru būdu pasikeistų jo smegenų elektrinis aktyvumas. Tačiau verta padaryti šį parametrą suvokiamą ir mūsų pasąmonė gali išmokti jį savavališkai pakeisti.
Be to, Galvey požiūris labai panašus į Csikszentmihalyi, sukūrusio srauto teoriją, idėjas (žr. 45 ir 46 numerius). Abu prasidėjo nuo paprasto pastebėjimo ir klausimo: „Kokia čia būsena, kai viskas labai gerai?
Csikszentmihalyi kalba apie tai, KO reikia, kad veikla būtų sklandi. Golvey parodo, KAIP tai galima padaryti.
Norėdami iliustruoti vidinio žaidimo koncepciją, grįžkime prie tenisininko, kuris turėjo blogą ranką, pavyzdį.
Naudodamas savo techniką, Galwey nedavė sportininkui nurodymų, kaip nesitraukti, o žengti prie kamuolio ir laikyti raketę žemiau siūbuojant. jis tiesiog pasiūlė atidžiau ir skrupulingiau stebėti kamuolį.
Pavyzdžiui, jis gali paprašyti mokinio pasižymėti, kaip kamuolys skrieja prieš liesdamasis su rakete – aukštyn, žemyn arba lygiagrečiai žemei. Kartu jis patikslino, kad neprašo nieko keisti, užduotis – tiesiog stebėti.
Iš pirmo žvilgsnio gali pasirodyti keista, kad toks nevertinamas požiūris pasirodė esąs daug veiksmingesnis nei įprastas mokymo būdas. Sportininko technika tobulėjo spontaniškai.
Tiesą sakant, tame nėra nieko stebėtino. Visiškas susikaupimas kamuolio skrydžiui leido mokiniui padaryti du svarbius dalykus.
Pirma, jis „išstūmė“ vertinamąjį socialinį „aš“, kuris tik trukdė „kalbėti ranka rankon“.
Antra, buvo sukurtas labai aiškus grįžtamasis ryšys, kuris, kaip minėjau aukščiau, yra būtinas norint sukurti srauto būseną, kurioje veikla taptų efektyviausia. Tai yra, studentas buvo visiškai susikoncentravęs į tai, kas iš tikrųjų vyksta šiuo metu. Kaip jo veiksmai veikia rezultatą.
Aiškiai suvokia tikslą (pataikyti kamuolį tam tikroje varžovo aikštės vietoje) ir akimirksniu Atsiliepimas nuo jų veiksmų sportininko sąmonė automatiškai prisitaikė prie užduoties. Tiesiog turėjau jo netrukdyti.
Tai yra, trenerio užduotis buvo ne mokyti, o sudaryti geriausias sąlygas natūraliam mokymuisi. Ir tam galite tiesiog pasirinkti tinkamus pratimus ir tikslus sutelkti dėmesį.
Bet jei Golvey būtų apsiribojęs savo vidinės žaidimų sistemos naudojimu tik sporte, vargu ar būtume apie jį žinoję. Su laiku, jis nustatė, kad jo sistema puikiai veikia beveik bet kurioje veiklos srityje, pavyzdžiui, versle.
Kad pagrindinė šios sistemos idėja būtų aiškesnė, leiskite pateikti keletą jos naudojimo pavyzdžių ir tik tada pateiksiu keletą apibendrinimų.
Pirmiausia aš pats pasiekiau labai įspūdingų rezultatų, naudodamas šią sistemą asmeniniame koučinge.
Ne taip seniai turėjau klientą (didelės įmonės skyriaus vedėją), kuris paprašė padėti išspręsti bendravimo problemą.
Jo sunkumai buvo tai, kad bendraudamas su vadovybe jam buvo sunku lygiavertiškai vesti dialogą, o bendraudamas su kolegomis dažnai jautė šaltumą ir susvetimėjimą. Apskritai tai lėmė, kad jis apskritai norėjo bendrauti vis mažiau ir daugiau, vis labiau užsidarė savyje, o tai buvo ne tik nemalonu savaime, bet ir trukdė karjerai.
Pasiūliau, kad bendravimo procese jis tiesiog sutelktų dėmesį į pašnekovo susidomėjimo lygį.
Todėl šis paprastas pratimas jam padėjo ne tik bendraujant su kolegomis ir vadovybe, bet ir derantis bei uždarant sandorius. Beje, štai ką jis parašė:
„Individualios asmenybės korekcijos kursai leido lengviau prisitaikyti prie naujos komandos, labiau pasitikėti savimi, o svarbiausia – žymiai padidinti produktyvumą ir susitelkti į esmines užduotis, taip pat užmegzti sklandžius santykius su žmonėmis, su kuriais atrodė sunku bendrauti. Antroje kursų dalyje išmokau pritraukti ir išlaikyti dėmesį derantis ir sudarant sandorius. Kursas padėjo ne tik labiau pasitikėti savimi, bet ir leido išryškinti tuos bendravimo įgūdžius, kurių iki tol nenaudojau, pavyzdžiui, susidomėjimo paieška, teigiamo priešininko įvaizdžio formavimas, elgesys konflikte. situacija. Apskritai darbą ir jūsų kvalifikaciją vertinu kaip labai aukštą lygį. Jūsų darbą galiu rekomenduoti daugumai žmonių, kuriems reikia tobulinti efektyvaus bendravimo ir derybų įgūdžius. Tikiuosi, kad ir toliau dirbsiu su jumis tiek individualiai, tiek kaip kolektyvinių ir internetinių kursų dalimi. Dar kartą ačiū!"
Tęsdamas temą apie vidinio žaidimo panaudojimą verslo kontekste, pateiksiu dar kelis paties Golvey pavyzdžius.
Kartą jis buvo pakviestas į vieną „IT“ įmonę dirbti su skambučių centro darbuotojais. Problema buvo jų didelis streso lygis. dažnai tekdavo susidurti su nepatenkintais klientais, nepaisant to, kad jų darbas buvo nuolat vertinamas. Golvėjus pasiūlė jiems savotišką žaidimą.
Pirmiausia jie turėjo atidžiai klausytis skambinančiojo ir pabandyti pagal balsą įvertinti jo „suerzinimo“ lygį nuo 1 iki 10.
Pabaigoje užduotis buvo išklausyti skambinantįjį, nustatyti jo streso lygį ir atsakyti į jį atitinkamu balso šilumos lygiu. Tai yra, pavyzdžiui, jei kliento stresas buvo įvertintas aukštai, tarkime, 9 balais, tai reiškia, kad jam reikia reaguoti šiltiau (taip pat 9).
Dėl to operatoriai pastebėjo, kad su jais dirbti tapo daug įdomiau, jie patyrė žymiai mažiau streso, o bendras skambučių centro mandagumo įvertinimas gerokai išaugo.
Viena iš paprasčiausių ir vis dėlto svarbiausių vidinės žaidimo sistemos idėjų yra ta, kad jei norite ką nors patobulinti, tiesiog pradėkite tai matuoti ir sekti.
Pavyzdžiui, vienoje odontologijos klinikoje susirūpino, kad klientai per ilgai laukia vizito pas gydytoją.
Taikydami vidinio žaidimo idėjas, jie iš pradžių tiesiog paklausė visų klinikos darbuotojų dienos pabaigoje, kiek pacientų, jų nuomone, laukia ilgiau nei 20 minučių. Be šių spėjimų (dauguma darbuotojų galėjo tik spėlioti, nes negalėjo tiesiogiai stebėti pacientų laukiamajame), buvo paskelbti ir tikrieji skaičiai, remiantis laukiamajame sekretorės duomenimis.
Kuo nustebino klinikos direktorius, kai po penkių dienų laukiamajame nebeliko nė vieno paciento, laukiančio ilgiau nei 15 minučių.
Vėlgi, atkreipkite dėmesį, kad nebuvo imtasi jokių specialių priemonių laukimo laikui sumažinti. Viskuo pasirūpino darbuotojų nesąmoningas 🙂 gavęs pakankamai informacijos.
Šiek tiek apibendrinkime visa tai, kas išdėstyta aukščiau. Vienas iš svarbiausių klausimų – kaip pasirinkti tinkamą kritinį kintamąjį, į kurį būtų galima sutelkti dėmesį, siekiant padidinti darbo ar mokymo efektyvumą?
Gallwey nustato tris svarbius kriterijus.
Pirma, šis kintamasis turi būti stebimas čia ir dabar
Antra, pageidautina, kad būtų įdomu. Pavyzdžiui, klausytis pašnekovo jausmų ir ketinimų atspalvių dažniausiai yra įdomiau nei tiesiog sekti pokalbio turinį.
Trečia, šis kintamasis turi atitikti jūsų užduoties tikslą. Pavyzdžiui, to paties bendravimo procese galite pabrėžti daug kintamųjų, į kuriuos galite sutelkti dėmesį. Pasitikėjimo, pagarbos, kontrolės, aiškumo, motyvacijos, spaudimo ir kt. Neįmanoma sutelkti dėmesio į kelis kintamuosius vienu metu. Todėl reikia pasirinkti tą, kuris geriausiai atitinka jūsų poreikius.
Pavyzdžiui, jei jūsų užduotis yra užmegzti labiau pasitikėjimo kupinus santykius, tuomet būtent pasitikėjimo lygį (kuris gali būti atsekamas pagal neverbalinius pašnekovo elgesio komponentus) turite pasirinkti kaip objektą dėmesio sutelkimui bendraujant. procesas.
Ceteris paribus, žinoma, geriau pasirinkti kintamąjį, kurį lengviau stebėti.
Rekomenduoju patiems eksperimentuoti su šiuo metodu. Šio straipsnio komentaruose parašykite apie savo rezultatus. Kokius kintamuosius naudojote tobulindami kai kuriuos savo įgūdžius. Arba parašykite apie veiklą, kurioje norėtumėte tobulėti ir pritaikyti vidinio žaidimo techniką, o aš pabandysiu pasakyti, į ką galite sutelkti dėmesį, kad pasiektumėte didesnį efektą.
Žymaus trenerio ir trenerio-konsultanto Timothy Galwey knygoje parodyta, kaip maksimaliai išnaudoti savo „aš“ potencialą, pasiekti aukštų rezultatų, tuo pačiu išvengiant perkrovos ir įgyjant naujų žinių bei malonumo iš darbo. Kaip įveikti nuobodulį, susijusį su įprastais darbais? Kaip galime pakilti aukščiau to, ką darome, ir tinkamai įvertinti situaciją bei perspektyvas? Kaip išmokti susikaupti ir kaip pakeisti dėmesį, kad suteiktumėte galimybę atsipalaiduoti? Kaip atsidurti kito žmogaus – studento, kliento, pirkėjo – vietoje ir išmokti empatijos? Atsakymus į visus šiuos ir kitus klausimus sužinosite iš knygos. Timothy Galwey sukurtas vidinio žaidimo metodas gali būti sėkmingai pritaikytas bet kokiai veiklai.
Knyga skirta tiems, kurie užsiima verslu, konsultuoja, moko, ir visiems skaitytojams, kurie nori išmokti efektyviai dirbti, mokytis ir kartu linksmintis.
SĖKMINGAS KELIAS POKYČIAI.
Visko, ko išmokau tyrinėdamas vidinį žaidimą, esmę galima apibendrinti vienu sakiniu: radau geresnį kelią pokyčiams. Nors šį kelią atradau dirbdamas padavimais ir atmušimais, principus ir metodus, kurie padėjo mano mokiniams lavinti teniso įgūdžius, galima pritaikyti tobulinant bet kokios veiklos įgūdžius. Ši knyga apie tai, kaip pakeisti mūsų darbo būdą. Kaip priversti darbą dirbti mums.
Mums nuolat kartojama, kad gyvename pokyčių amžiuje, o dažniausiai būtent darbe išgirstame žodžius, kad turime keistis. Tai gali būti visuotinis įmonės, kurios narys esate, pertvarkymas arba vidutinės apimties pokytis, pvz., „kaip mes dirbame savo skyriuje“, arba asmens asmenybės pasikeitimas, kuris, vadovo nuomone, yra būtinas. apie paskutinio vertinimo rezultatus. Net jei nesame įtakojami iš išorės, dauguma iš mūsų nori pakeisti savo darbo būdą ir pasiekti naujų rezultatų. Knygyne didžiausias skyrius skirtas savęs tobulinimo knygoms, kurios pasakys, kaip pakeisti save.
TURINYS.
Dėkoju.
Pratarmė Peterio Blocko.
Įvadas: Ieškau galimybių laisvai dirbti.
1 SKYRIUS. SĖKMINGAS KELIAS POKYČIAI.
Kaip atsirado vidinis žaidimas?
Pirmosios ir antrosios savo „aš“ dalių atidarymas.
Savęs intervencijos ciklas.
Ieško geresnio kelio pokyčiams.
Daug netikėtų programų.
Nuo sporto iki darbo.
Vidinis žaidimas ir išorinis žaidimas.
2 SKYRIUS. ĮMONĖS AMERIKOS PRISTATYMAS SU VIDINIU ŽAIDIMU.
Suprasti pasipriešinimą organizacijos pokyčiams.
Darbo aplinka: trys dialogai.
Darbas „Motinos varpo kultūros“ sąlygomis.
Vidinis žaidimas operatoriaus darbe.
Būkite atviri sau 2.
3 SKYRIUS. DĖMESIO DĖMESIO.
Sutelkite dėmesį į „Aš 2“.
„Self 1“ blaško dėmesį.
ATS trikampis ir fikusas „I 2“.
Sukurti „vidinę aplinką“ susikaupimui.
4 SKYRIUS. DĖMESĮ PRAKTIKAI.
Sutelkite dėmesį į svarbiausius kintamuosius.
5 SKYRIUS. NAUJAS DARBO APIBRĖŽIMAS.
Kuo skiriasi jūsų darbo apibrėžimas?
Su kokiu apibrėžimu atėjai į darbą?
Naujas darbo apibrėžimas: mankšta.
Kam keisti senąjį darbo apibrėžimą.
Mano naujojo darbo apibrėžimo kertiniai akmenys.
Darbo trikampio balanso radimas.
6 SKYRIUS. NUO KONFORMIZMO IKI MOBILUMO.
Pirmasis bandymas ištrūkti iš konformizmo pančių.
„Self 1“ ir „Self 2“ skirtumų paaiškinimas.
D. R. – Draugas-vadovas.
7 SKYRIUS. ĮRANKIŲ STOP.
Veikimo inercija.
Svarbiausia priemonė yra STOP.
Atsitraukite nuo kardų kovos slėnyje.
STOP pasipriešinimas.
Kada naudoti STOP.
8 SKYRIUS. MĄSTYKITE KAIP VYRDAVIMAS.
Kas yra svarbiausias korporacijoje?
9 SKYRIUS. INSTRUKCIJA.
Kam priklauso problema?
Transponavimas yra pagrindinis koučingo konsultanto triukas.
Koučingas kaip pokalbis apie mobilumą.
Koučingo funkcijos vidiniame žaidime.
Trenerio-konsultanto technikų blokas apie Vidinio žaidimo metodą.
Mano koučingo konsultantas.
10 SKYRIUS. ESMINĖS ambicijos.
Pradžioje buvo noras.
Klausomės jaučiamo noro.
Laisvė nuo ir laisvė už.
Apie autorių.
