Golvey funguje jako vnitřní hra čtená online. Recenze knih fungují jako interní hra odhalující osobní potenciál. Jak vznikla vnitřní hra?
Timothy Galwey
Práce jako vnitřní hra. Odhalení osobního potenciálu
bez jejichž lásky, péče, podpory a trpělivosti by tato kniha nebyla dokončena.
Úvodní slovo
Způsob, jakým podnikáme, se natolik mění, že naše schopnost přizpůsobit se a přepojit naše myšlení se stává nedílnou součástí úspěchu. Stojíme před výzvou, jak transformovat instituce navržené jako koherentní, řízené a předvídatelné struktury na organizace s kulturou, která si skutečně cení učení, vášně a objevování.
Kniha Work as an Inner Game pomáhá definovat vlastní směr v krajině toho, čemu se dnes říká „organizace učení“. Každý manažer nebo zaměstnanec s odvahou a potřebou vědět, co to školení je, v něm najde koncepty a příklady, které pomohou proměnit školicí plány v každodenní praxi.
B o Většina tradičních strategií učení zahrnuje doplňkové aktivity. Pořádáme školení, pořádáme speciální programy a setkání, abychom vytvořili kulturu učení. Jedním z vedlejších efektů takových aktivit je posílení přesvědčení, že učení a práce jsou dvě různé, vzájemně si konkurující činnosti, což působí jako limitující faktor. Jsme zaneprázdněni rozhodováním o tom, kolik školení si můžeme dovolit, než se to postaví do cesty výrobě. Máme obavy z „přenosu“ učení: jak ho vzít a „vrátit“ na pracoviště. Metody Vnitřní hra eliminovat konflikt mezi tréninkem a prací a ukázat nám, že obojí je součástí jednoho velkého celku.
Myšlenky Tima Gallweyho o učení byly od samého počátku překvapivě hluboké a vysoce praktické. V roce 1976 vyšla jeho kniha The Inner Game of Tennis [Vydáno v ruštině: Galvey T. Tennis. Psychologie úspěšná hra. M.: Olimp-Business, 2016.] radikálně změnil moji představu nejen o tenise, ale i o mnoha dalších věcech. A o dvacet tři let později je její vliv na mě stále silný. Poprvé mi ukázala, že naše sebezdokonalování a úsilí o výkon ve skutečnosti stojí v cestě našim cílům. Timovy názory jsou v rozporu s mnoha představami o metodách výuky a ukazují to o Většina našich vzdělávacích programů je vůči našemu učení nepřátelská. Práce jako vnitřní hra přináší tyto poznatky přímo na pracoviště.
Myšlenka, že standardní metody výuky a koučování škodí našemu výkonu, je skutečně revoluční. Většina vzdělávací instituce a organizace se silně spoléhají na vedení a směr, ale pokud veškeré jejich úsilí o zlepšení nefunguje, možná budeme muset přehodnotit. Pokud pokyny nepomohou, co máme dělat? Mnoho autorů popisuje procesy, které potřebují zlepšení, ale když na to přijde čas skutečnou akci, jsou omezeny na teorie a abstrakce.
Zvláštní věcí na Timově knize je to, že nejen definuje povahu našeho zásahu, ale nabízí také několik úžasných konkrétních způsobů, jak zlepšit učení a výkon a zároveň minimalizovat pokyny a směr. To je jeho génius. Chápe, jak se učíme, a celý život pracoval na tom, jak se můžeme zorganizovat pro více vysoké úspěchy. Metodologie Vnitřní hra změnil způsob, jakým lidé přemýšlejí o práci, a co je možná důležitější, nabízí organizacím způsob, jak současně poskytovat učení, zlepšovat výkon a vytvářet poutavější pracovní prostředí.
Utváření kultury učení je velmi zodpovědný proces. Vyžaduje více, než si většina z nás uvědomuje, a vyžaduje od manažerů dostatek odhodlání k učení a výkonu, aby mohli trochu popustit uzdu.
Metodologie Vnitřní hra vyžaduje víru a – do značné míry – opuštění zlozvyků v tréninku. Vyžaduje to, abychom si vážili uvědomění, vědomí a věnovali pozornost tomu, co se děje v nás samých a kolem nás. To není snadný úkol. Když se v západní kultuře vysloví slova „uvědomění“ a „pozornost“, objeví se označení „nový věk“ a teorie je odmítnuta jako jakýsi „kalifornský sen“. Ale není.
Základní otázka zní: co se dá dělat na pracovišti? Dokážeme podávat dobrý výkon a přitom si užívat a učit se? To vyvolává ještě závažnější otázku, jaký je účel práce. Je cílem dosáhnout institucionálních výsledků – větší zisky, vyšší úroveň služeb, dominance na trhu? Ekonomové, finanční komunita a obchodní tisk dávají na tuto otázku jednoduchou odpověď: tímto cílem jsou peníze.
Pro většinu lidí je však otázka účelu mnohem složitější. Shodují se na potřebě finančního úspěchu, ale práce není jen o naplnění vaší peněženky. Lidé se starají o kulturu pracoviště, vztahy s kolegy, možnost realizovat svůj potenciál, učit se a zlepšovat své dovednosti. Často to vnímáme jako konflikt mezi manažery a zaměstnanci, ale o to nejde. Hlavní je individuální, vnitřní boj. Neustále se zmítáme mezi výsledky pro firmu a životem, který by nás naplňoval.
A tady nám metoda dává naději Vnitřní hra. Tim neustále vyvolává otázku, jakou hru hrajeme. Můžeme hrát Vnitřní hra která by nám přinesla uspokojení a zároveň splňovala požadavky externí hry?
Hledání integrace mezi vnitřkem a vnějškem však vyžaduje řadu radikálních experimentů. Abychom se vypořádali s tímto komplexním problémem, musíme vyzkoušet nové struktury, nové nástroje, nové způsoby.
Před mnoha lety jsme se s Timem zúčastnili konference pořádané velkou americkou korporací pro obchodníky po celé zemi. Je samozřejmé, že tito lidé rádi soutěží. Nejen, že rádi soutěží, ale věří v sílu konkurence. Smysl pro ně spočívá v soutěži, výhra na trhu je cílem i odměnou. To platí jak pro firmy, tak pro jednotlivce. Celá konference byla vlastně setkáním vítězů, potvrzením toho, že jsou nejlepší ve své firmě a možná i nejlepší v oboru, ba dokonce na celém světě.
Po jeho prezentaci o koučování Vnitřní hra Tim souhlasil s pořádáním každoročního tenisového turnaje, který se na takových prodejních konferencích již stal tradicí. Vítězové totiž turnaje milují a tady slavný trenér, autor knihy o tenisu, působil jako pán akce. Tim ale nestačil jen na vedení turnaje. Rozhodl se, že by to mohla být jedinečná příležitost pro každého účastníka odpovědět na otázku: "Jakou hru opravdu hrajete?"
Tim navrhl zařídit vše tak, aby vítěz každé hry turnaj opustil a poražený postoupil do dalšího kola. Jen si pomysli: poražený byl odměněn za prohru a vítěz byl vyhozen ze hřiště. Jaký smysl má ve hře, kde „vítězství“ nic neznamená? V tomto a to bylo byznys. Každý hráč musel odpovědět na otázku, proč hraje tuto hru. Tradiční odpověď zejména pro obchodní manažery: "Vyhrát." Timova odpověď říkala, že existuje zajímavější hra a ta spočívá v hraní kvůli učení, kvůli realizaci vlastního potenciálu. Je ironií, že pokud to uděláte, váš herní výkon se zvýší.
V turnaji, jako je tento, kde poražení postupovali dál a vítězové domů, nebylo hráčům jasné, zda je v jejich zájmu vyhrát nebo prohrát? Pokud porazili nepřítele, pak ve skutečnosti prohráli. Pokud prohráli, byli oceněni jako vítězové. Za takových podmínek mohli účastníci hrát kvůli hře samotné, a ne kvůli výhře nebo prohře, aby hráli a viděli, jakými dobrými hráči se mohou stát. Filosoficky řečeno, byli požádáni, aby přestali „tančit na hudbu světa“ a hráli podle svých vlastních vnitřních poselství. Tenisový turnaj je metaforou toho, co se může stát na pracovišti. Bez ohledu na to, jakou strukturu máme před sebou, vždy existuje možnost přeměnit dominantní kulturní zvyk v nepředvídatelnou událost, kde je pravděpodobnost učení mnohem vyšší.
Nechci samozřejmě tvrdit, že všechny soutěže by měly odměňovat poražené, ale tento druh promyšleného a selektivního experimentování je přesně tím, co odlišuje organizace, které se zabývají prostým přežitím, od těch, které uspějí. Ochota pochybovat o moudrosti lidí – to je hlavní rozdíl. Ve skutečnosti je mnoho manažerských postupů, které by se před 15 lety zdály radikální, dnes přijímáno v obrovském počtu společností. Patří mezi ně například následující:
Samoorganizující se týmy provádějí b o většinu práce dříve přidělené vedoucímu.
Publikováno se svolením Random House, divize Penguin Random House LLC a Nova Littera Ltd.
Všechna práva vyhrazena.
Žádná část této knihy nesmí být reprodukována v žádné formě bez písemného souhlasu držitelů autorských práv.
© W. Timothy Gallwey, 2000 Tento překlad je publikován po dohodě s Random House, divizí Penguin Random House LLC
© Překlad do ruštiny, vydání v ruštině, design. LLC "Mann, Ivanov a Ferber", 2018
bez jejichž lásky, péče, podpory a trpělivosti by tato kniha nebyla dokončena.
Úvodní slovo
Způsob, jakým podnikáme, se natolik mění, že naše schopnost přizpůsobit se a přepojit naše myšlení se stává nedílnou součástí úspěchu. Stojíme před výzvou, jak transformovat instituce navržené jako koherentní, řízené a předvídatelné struktury na organizace s kulturou, která si skutečně cení učení, vášně a objevování.
Kniha Work as an Inner Game pomáhá definovat vlastní směr v krajině toho, čemu se dnes říká „organizace učení“. Každý manažer nebo zaměstnanec s odvahou a potřebou vědět, co to školení je, v něm najde koncepty a příklady, které pomohou proměnit školicí plány v každodenní praxi.
B o Většina tradičních strategií učení zahrnuje doplňkové aktivity. Pořádáme školení, pořádáme speciální programy a setkání, abychom vytvořili kulturu učení. Jedním z vedlejších efektů takových aktivit je posílení přesvědčení, že učení a práce jsou dvě různé, vzájemně si konkurující činnosti, což působí jako omezující faktor. Jsme zaneprázdněni rozhodováním o tom, kolik školení si můžeme dovolit, než se to postaví do cesty výrobě. Máme obavy z „přenosu“ učení: jak ho vzít a „vrátit“ na pracoviště. Metody Vnitřní hra eliminovat konflikt mezi tréninkem a prací a ukázat nám, že obojí je součástí jednoho velkého celku.
Myšlenky Tima Gallweyho o učení byly od samého počátku překvapivě hluboké a vysoce praktické. V roce 1976 jeho kniha The Inner Game of Tennis zcela změnila mé chápání nejen tenisu, ale mnoha dalších věcí. A o dvacet tři let později je její vliv na mě stále silný. Poprvé mi ukázala, že naše sebezdokonalování a úsilí o výkon ve skutečnosti stojí v cestě našim cílům. Timovy názory jsou v rozporu s mnoha představami o metodách výuky a ukazují to o Většina našich vzdělávacích programů je vůči našemu učení nepřátelská. Práce jako vnitřní hra přináší tyto poznatky přímo na pracoviště.
Myšlenka, že standardní metody výuky a koučování škodí našemu výkonu, je skutečně revoluční. Většina vzdělávacích institucí a organizací se do značné míry spoléhá na pokyny a pokyny, ale pokud všechny jejich snahy o zlepšení nefungují, možná stojíme za zvážení. Pokud pokyny nepomohou, co máme dělat? Mnoho autorů popisuje procesy, které vyžadují zlepšení, ale když přijde čas na skutečnou akci, omezují se na teorie a abstrakce.
Zvláštní věc na Timově knize je, že nejen definuje povahu našeho zásahu, ale také nabízí několik úžasných konkrétních způsobů, jak zlepšit učení a výkon při minimalizaci instrukcí a vedení. To je jeho génius. Rozumí tomu, jak se učíme, a celý život pracoval na tom, jak se můžeme zorganizovat pro vyšší úspěch. Metodologie Vnitřní hra změnil způsob, jakým lidé přemýšlejí o práci, a co je možná důležitější, nabízí organizacím způsob, jak současně poskytovat učení, zlepšovat výkon a vytvářet poutavější pracovní prostředí.
Utváření kultury učení je velmi zodpovědný proces. Vyžaduje více, než si většina z nás uvědomuje, a vyžaduje od manažerů dostatek odhodlání k učení a výkonu, aby mohli trochu popustit uzdu.
Metodologie Vnitřní hra vyžaduje víru a – do značné míry – opuštění zlozvyků v tréninku. Vyžaduje to, abychom si vážili uvědomění, vědomí a věnovali pozornost tomu, co se děje v nás samých a kolem nás. To není snadný úkol. Když se v západní kultuře vysloví slova „uvědomění“ a „pozornost“, objeví se označení „nový věk“ a teorie je odmítnuta jako jakýsi „kalifornský sen“. Ale není.
Základní otázka zní: co se dá dělat na pracovišti? Dokážeme podávat dobrý výkon a přitom si užívat a učit se? To vyvolává ještě závažnější otázku, jaký je účel práce. Je cílem dosáhnout institucionálních výsledků – větší zisky, vyšší úroveň služeb, dominance na trhu? Ekonomové, finanční komunita a obchodní tisk mají na tuto otázku jednoduchou odpověď: tímto cílem jsou peníze.
Pro většinu lidí je však otázka účelu mnohem složitější. Shodují se na potřebě finančního úspěchu, ale práce není jen o naplnění vaší peněženky. Lidé se starají o kulturu pracoviště, vztahy s kolegy, možnost realizovat svůj potenciál, učit se a zlepšovat své dovednosti. Často to vnímáme jako konflikt mezi manažery a zaměstnanci, ale o to nejde. Hlavní je individuální, vnitřní boj. Neustále se zmítáme mezi výsledky pro firmu a životem, který by nás naplňoval.
A tady nám metoda dává naději Vnitřní hra. Tim neustále vyvolává otázku, jakou hru hrajeme. Můžeme hrát Vnitřní hra která by nám přinesla uspokojení a zároveň splňovala požadavky externí hry?
Hledání integrace mezi vnitřkem a vnějškem však vyžaduje řadu radikálních experimentů. Abychom se vypořádali s tímto komplexním problémem, musíme vyzkoušet nové struktury, nové nástroje, nové způsoby.
Před mnoha lety jsme se s Timem zúčastnili konference pořádané velkou americkou korporací pro obchodníky po celé zemi. Je samozřejmé, že tito lidé rádi soutěží. Nejen, že rádi soutěží, ale věří v sílu konkurence. Smysl pro ně spočívá v soutěži, výhra na trhu je cílem i odměnou. To platí jak pro firmy, tak pro jednotlivce. Celá konference byla vlastně setkáním vítězů, potvrzením toho, že jsou nejlepší ve své firmě a možná i nejlepší v oboru, ba dokonce na celém světě.
Po jeho prezentaci o koučování Vnitřní hra Tim souhlasil s pořádáním každoročního tenisového turnaje, který se na takových prodejních konferencích již stal tradicí. Vítězové totiž turnaje milují a tady slavný trenér, autor knihy o tenisu, působil jako pán akce. Tim ale nestačil jen na vedení turnaje. Rozhodl se, že by to mohla být jedinečná příležitost pro každého účastníka odpovědět na otázku: "Jakou hru opravdu hrajete?"
Tim navrhl zařídit vše tak, aby vítěz každé hry turnaj opustil a poražený postoupil do dalšího kola. Jen si pomysli: poražený byl odměněn za prohru a vítěz byl vyhozen ze hřiště. Jaký smysl má ve hře, kde „vítězství“ nic neznamená? V tomto a to bylo byznys. Každý hráč musel odpovědět na otázku, proč hraje tuto hru. Tradiční odpověď zejména pro obchodní manažery: "Vyhrát." Timova odpověď říkala, že existuje zajímavější hra a ta spočívá v hraní kvůli učení, kvůli realizaci vlastního potenciálu. Je ironií, že pokud to uděláte, váš herní výkon se zvýší.
Ed.D. Progra předseda řízení lidských zdrojů, Franklin University, USA
Jako profesor v předmětech leadership, management, koučink a teambuilding mám možnost setkávat se s profesionály napříč svět. Chci poskytnout svou podporu a doporučení pro odborné služby poskytované Natalií Pereverzevovou. Natalia je vysoce kvalifikovanou moderátorkou workshopů a nabízí řadu školících programů v tématech, jako jsou technologie koučování, emoční inteligence, integrace cílů, osobní branding a efektivní komunikace. Natalii Pereverzeva vřele doporučuji jako opravdovou profesionálku v koučování manažerů, obchodní koučku a trenérku v oblasti koučování.
Venera Gabová
odborník na nábor a hodnocení, specialista na rozvoj a plánování kariéry, profesionální kariérový kouč, člen Asociace kariérových profesionálů
Na sezení s Natalií Pereverzevovou to pro mě bylo cenné! Okamžitý vztah! Příjemná a snadná komunikace! Upřímná touha pomoci, laskavost a diplomacie! Víra v to nejlepší a projev této víry! Nový pohled na jednoduché koučovací techniky! A co je nejdůležitější, Natalia dokázala snadno a jemně oslovit mé nejhlubší hodnoty (to dokáže jen málokdo) A v důsledku toho jsme identifikovali některé referenční body v mém profesním rozvoji! Vyjadřuji svou nejhlubší vděčnost! A budu velmi rád spolupracovat!
Systémový analytik,
Petrohrad
Ilja Grinyuk
obchodní kouč, spoluzakladatel/výkonný ředitel společnosti Mobil 1 Center Plantain Auto, hlavní kouč Moskva www.ilyagrinyuk.ru
Vynikající mistrovská třída Natalie Pereverzeva "Osobní branding. Spojení se sebou samým"! Mix kreativního a racionálního přístupu k utváření osobní značky otevírá nové možnosti efektivní propagace na trhu! Výsledkem mistrovské třídy pro mě byla identifikace slepých míst, na kterých se začne pracovat v blízké budoucnosti. Ještě jednou děkuji!
Grasevič Dmitrij
CEO společnosti DELEKS GROUP LLC
Jménem společnosti DELEKS GROUP LLC vyjadřuji své upřímné uznání a vděčnost vaší společnosti Style of Success za efektivní, plodnou spolupráci a pomoc při náboru pracovníků: inženýrů, logistů, obchodních manažerů. Chtěl bych poznamenat vaši profesionalitu, vysoký výkon v práci, maximální orientaci na přání při výběru specialistů. Vaše společnost se vyznačuje operativním přístupem a efektivitou při řešení vznikajících problémů jakékoli složitosti, dobrou kombinací rychlosti a kvality. Věřím v udržení stávajících obchodních vztahů a další oboustranně výhodnou spolupráci v oblasti náboru a školení personálu. Přeji vaší společnosti úspěšný rozvoj a dosažení nových výšin v podnikání!
Chuiko Valery Anatolievich
Generální ředitel TRANSMAR TRADE LLC
TRANSMAR TRADE LLC vyjadřuje svou vděčnost Style Uspeha LLC za služby poskytované v oblasti náboru zaměstnanců. Během spolupráce společnost prokázala a potvrdila svou odbornou úroveň, vysokou kompetenci v efektivitě řešení stanovených úkolů uzavírání pozic vzácnými vysoce kvalifikovanými specialisty. Chtěl bych poznamenat efektivitu, rychlou reakci na vysvětlující otázky, pozorný přístup k nám, jako klientům, HR partnerce Anně Bondarenko. Společnosti se zájmem o rychlé a kvalitní náborové služby doporučujeme Success Style. Věříme v další produktivní spolupráci!
Sergej Jurijevič Lobarev
Kandidát ekonomie, předseda představenstva Neziskového partnerství "Cech autoškol"
S více než 30letými zkušenostmi v podnikání a považuje se za úspěšného kreativního člověka, který si najde čas na hledání nových forem a metod, jak pro osobní růst, tak pro rozvoj společnosti, hodiny s trenérkou-trenérkou Natalií Pereverzevovou zaujaly nejen, ale ohromila její energii a mimořádný přístup k procesu učení. Práce se stanovenými úkoly překvapivě harmonicky zapadá do mého nabitého programu. Ve skutečnosti je pro zkušeného člověka, který má ve společnosti postavení, někdy v průběhu let obtížné přijmout opravu, přání, doporučení k introspekci. Při komunikaci s odborníkem je cítit takt, profesionalita a touha být užitečný. Seznámení a spolupráce s touto půvabnou dámou mě velmi těší a považuji ji za velmi silnou specialistku v tomto oboru.
Elektronický časopis "Tajemství autohypnózy a autotréninku" Vydání 128
Dobrý den, milý předplatiteli!
Asi před rokem jsem četl knihu Timothyho Galweye „Work as an Inner Game“ a uvědomil jsem si, že jsem dostal do svého arzenálu další skvělou techniku.
Timothy Galwey je známý americký kouč, obchodní kouč a autor několika bestsellerů.
Svou profesionální kariéru zahájil jako sportovní trenér (tenis, golf, běh na lyžích).
Když sledoval své studenty a další trenéry, zjistil to Existují dva hlavní modely učení:
První a nejběžnější model na základě odborného posudku školitele.
Druhý model (později nazvaný Inner Game) obhajuje nehodnotící přístup, pomocí techniky zaměření na kritické proměnné procesu činnosti(zatím to zní nepochopitelně, ale mějte trochu trpělivosti a vše bude křišťálově čisté). Při tomto přístupu k učení dochází ve větší míře na nevědomé úrovni bez zbytečného stresu a přetěžování.
Tak, Nejběžnější je expertní model. Její podstatou je, že odborník má v hlavě „správný“ model a porovnává jej s jednáním studenta a říká mu, co má dělat a co ne.
Student je zároveň v roli performera a jakoby se z něj zbavuje odpovědnosti za proces učení. Žák má navíc podvědomý odpor.
Mimochodem právě o tomto vnitřním odporu ke změně by se dal napsat samostatný velký článek. Nechci se teď rozptylovat, jen řeknu, že podstatou takové sebesabotáže je, že máme určitý strach „ztratit sami sebe“ (to vše je samozřejmě na nevědomé úrovni). To znamená, že své chyby a nedostatky vnímáme jako součást naší osobnosti, a proto se „setkáváme s nevraživostí“ při pokusech o změnu, byť pozitivní.
Otevření druhého modelu
Galwey poznamenal, že všichni sportovci poznamenávají, že během svých nejlepších výkonů se plně soustředí na proces a nevedou žádný hodnotící vnitřní dialog.
Self1 je v podstatě to, co nazývám sociálním Já. Je to jako obraz trenéra v mysli studenta, který hodnotí a dává pokyny.
Self2 je pravé já studenta.
Galwey tyto myšlenky ilustruje na příkladu tenisty, která je špatná v přijímání a bekhendu.
Když k němu letí míč pod jeho levou rukou, ve skutečnosti nevidí míč (žluté kolo, létající předmět), vidí HROZBU. "VÍ", že má špatný příjem levou stranou. Má určitá očekávání, že to zase dopadne špatně. A pak tyto negativní postoje ještě jednou posiluje tím, že si říká něco jako: „To je to nejstrašnější přijetí, k ničemu nejsi dobrý!“. To nejen posiluje negativní očekávání, ale ještě více snižuje sebevědomí sportovce.
Ještě jednou bych rád připomněl dílo našeho slavného hypnoterapeuta Vladimira Leonidoviče Raikova, o kterém jsem již mnohokrát psal. Když člověk „ví“, že špatně kreslí, tak... špatně kreslí :). Být v hypnóze, v obrazu velkého umělce, „ví“, že umí dobře kreslit. A tato jednoduchá změna jeho postojů a očekávání mu umožňuje začít kreslit mnohem lépe.
Hlavní problém expertního modelu v tom, že to vypadá jako rozbitý telefon. Naše nevědomí, které řídí naše chování, neoperuje se slovy a lineární logikou. Jedná se v podstatě o výkonný počítač, který provede obrovské množství operací za sekundu. Spoléhá na zkušenosti, vstup a účel. Tento proces nemůžeme plně verbalizovat (slovy popsat). Obvykle říkáme, že máme pocit, že děláme správnou věc nebo ne. Pokyny trenéra je proto stále potřeba překládat do řeči vjemů.
Ve skutečnosti jsou všechny naše nevědomé potřeby učení jasnějším cílem a zpětnou vazbou.. A to je podstata přístupu Inner Game.
A mimochodem, tyto myšlenky jsou potvrzeny v technologii biofeedbacku. Je velmi těžké vysvětlit člověku, co musí udělat, aby se mu určitým způsobem změnila elektrická aktivita mozku. Ale stojí za to, aby byl tento parametr vnímatelný a naše nevědomí je schopno naučit se jej libovolně měnit.
Také Galveyův přístup je velmi podobný myšlenkám Csikszentmihalyiho, který vyvinul teorii Flow (viz čísla 45 a 46). Oba začali jednoduchým pozorováním a otázkou: "Co je to za stav, když všechno funguje velmi dobře?"
Csikszentmihalyi mluví o tom, CO je potřeba k tomu, aby aktivity plynuly. Golvey ukazuje, JAK to lze udělat.
Pro ilustraci konceptu Inner Game se vraťme k příkladu tenisty, která měla špatný bekhend.
Galwey pomocí své techniky nedával atletovi pokyny, aby neustupoval, ale aby přistoupil k míči a při švihu držel raketu níže, prostě navrhl, že bude míč pozorovat pečlivěji a pečlivěji.
Mohl by například požádat studenta, aby si poznamenal, jak míč letí před kontaktem s raketou – nahoru, dolů nebo rovnoběžně se zemí. Zároveň upřesnil, že ho nežádá, aby něco měnil, že úkolem je pouze pozorovat.
Co se na první pohled může zdát překvapivé, je, že takový nehodnotící přístup se ukázal být mnohem efektivnější než standardní způsob výuky. Technika sportovce se spontánně zlepšila.
Ve skutečnosti v tom není nic překvapivého. Plná koncentrace na let míče umožnila studentovi udělat dvě důležité věci.
Zaprvé „vyloučila“ hodnotící sociální já, které pouze zasahovalo do „mluvení ruku v ruce“.
Za druhé, vytvořila režim té velmi jasné zpětné vazby, která, jak jsem řekl výše, je nezbytná k vytvoření stavu toku, ve kterém se činnost stává nejúčinnější. To znamená, že se student plně soustředil na to, co se v danou chvíli skutečně dělo. Jak jeho jednání ovlivňuje výsledek.
Jasně si vědom cíle (odpálit míč v určité oblasti na soupeřově hřišti) a okamžitě získat zpětná vazba z jejich činů se nevědomí sportovce automaticky přizpůsobilo úkolu. Jen jsem ho musel nerušit.
To znamená, že úkolem trenéra nebylo učit, ale vytvářet ty nejlepší podmínky pro přirozené učení. A k tomu si můžete jednoduše vybrat vhodná cvičení a cíle pro zaměření pozornosti.
Kdyby se však Golvey omezil na používání svého vnitřního herního systému pouze ve sportu, sotva bychom o něm věděli. S časem, zjistil, že jeho systém perfektně funguje téměř v jakékoli oblasti činnosti, například v podnikání.
Aby byla hlavní myšlenka tohoto systému jasnější, dovolte mi uvést několik příkladů jeho použití a teprve poté uvedu některá zobecnění.
Za prvé, já sám jsem dosáhl několika velmi působivých výsledků pomocí tohoto systému v osobním koučování.
Není to tak dávno, co jsem měl klienta (vedoucího oddělení ve velké společnosti), který mě požádal, abych mu pomohl vyřešit problém s komunikací.
Jeho potíže spočívaly v tom, že při komunikaci s vedením pro něj bylo obtížné vést rovnocenný dialog a v komunikaci s kolegy často pociťoval chlad a odcizení. Obecně to vedlo k tomu, že obecně chtěl komunikovat méně a stále více a více a více se uzavíral do sebe, což bylo nejen nepříjemné samo o sobě, ale zasahovalo to i do jeho kariéry.
Navrhl jsem, aby se v procesu komunikace jednoduše soustředil na sledování úrovně zájmu, který partner projevuje.
Toto jednoduché cvičení mu ve výsledku pomohlo nejen při komunikaci s kolegy a vedením, ale také při vyjednávání a uzavírání obchodů. Mimochodem, tady je to, co napsal:
„Kurz individuální korekce osobnosti usnadnil adaptaci na nový tým, pocit větší jistoty a hlavně výrazně zvýšil produktivitu a soustředění se na klíčové úkoly a také vybudoval bezproblémové vztahy s lidmi, se kterými se zdálo obtížné komunikovat. Ve druhé části kurzu jsem se naučil, jak upoutat a udržet pozornost při vyjednávání a uzavírání obchodů. Kurz pomohl nejen k větší jistotě, ale také umožnil zvýraznit ty komunikační dovednosti, které jsem dříve nepoužíval, například hledání zájmu, vytváření pozitivního obrazu soupeře, chování v konfliktu situace. Obecně oceňuji práci a vaši kvalifikaci jako velmi vysokou úroveň. Vaši práci mohu doporučit většině lidí, kteří potřebují zlepšit své dovednosti v efektivní komunikaci a vyjednávání. Doufám, že s vámi budu nadále spolupracovat jak individuálně, tak v rámci kolektivních a online kurzů.Ještě jednou děkuji!“
V pokračování tématu využití vnitřní hry v kontextu podnikání uvedu ještě několik příkladů samotného Golveyho.
Jednou byl pozván do jedné „IT“ společnosti, aby spolupracoval se zaměstnanci call centra. Problémem byla jejich vysoká hladina stresu. často museli řešit nespokojené klienty, přestože jejich práce byla neustále hodnocena. Galwey jim nabídl zvláštní hru.
Nejprve museli pozorně naslouchat volajícímu a snažit se odhadnout míru jeho „podrážděnosti“ od 1 do 10 podle jeho hlasu.
Úkolem nakonec bylo naslouchat volajícímu, určit jeho míru stresu a reagovat na něj s patřičnou mírou vřelosti v hlase. To znamená, že pokud byl například stres klienta hodnocen vysoko, řekněme 9 bodů, znamenalo to, že musel reagovat vřeleji (také 9).
V důsledku toho operátoři poznamenali, že se s nimi stala mnohem zajímavější práce, zažívali výrazně méně stresu a celkové hodnocení zdvořilosti call centra se výrazně zvýšilo.
Jedna z nejjednodušších a přitom nejdůležitějších myšlenek vnitřního herního systému je, že pokud chcete něco zlepšit, začněte to měřit a sledovat.
Například v jedné zubní klinice je začali znepokojovat, že klienti příliš dlouho čekají na schůzku s lékařem.
Aplikovali myšlenky vnitřní hry a začali tím, že se na konci dne jednoduše zeptali všech zaměstnanců kliniky, kolik pacientů podle nich čeká déle než 20 minut. Kromě těchto dohadů (většina personálu mohla jen hádat, protože nemohla přímo pozorovat pacienty v čekárně) byla oznámena i reálná čísla, a to na základě údajů sekretářky v čekárně.
Jaké bylo překvapení ředitele kliniky, když po pěti dnech už v čekárně nečekal ani jeden pacient déle než 15 minut.
Znovu upozorňujeme, že nebyla přijata žádná zvláštní opatření ke zkrácení čekacích dob. O vše se postaralo nevědomí zaměstnanců 🙂 s dostatečnými informacemi.
Pojďme si vše výše uvedené trochu shrnout. Jednou z nejdůležitějších otázek je, jak vybrat správnou kritickou proměnnou, na kterou se zaměřit, aby se zvýšila efektivita práce nebo školení?
Gallwey identifikuje tři důležitá kritéria.
Za prvé, tato proměnná musí být pozorovatelná tady a teď
Za druhé, je žádoucí, aby to bylo zajímavé. Například poslouchat odstíny pocitů a záměrů partnera je obvykle zajímavější než pouhé sledování obsahu rozhovoru.
Za třetí, tato proměnná musí odpovídat účelu vašeho úkolu. Například v procesu stejné komunikace můžete zvýraznit mnoho proměnných, na které se můžete zaměřit. Úroveň důvěry, respektu, kontroly, jasnosti, motivace, tlaku atd. Je nemožné udržet pozornost na několika proměnných najednou. Proto si musíte vybrat ten, který nejlépe vyhovuje vašim potřebám.
Pokud je například vaším úkolem navázat důvěryhodnější vztahy, pak je to úroveň důvěry (která může být sledována neverbálními složkami chování partnera), kterou musíte zvolit jako objekt pro zaměření pozornosti v komunikaci. proces.
Za ceteris paribus je samozřejmě lepší zvolit proměnnou, která se lépe sleduje.
Doporučuji vám experimentovat s touto metodou na vlastní kůži. Napište prosím do komentářů k tomuto článku své výsledky. Jaké proměnné jste použili ke zlepšení některých svých dovedností. Nebo napište o činnosti, ve které byste se chtěli zdokonalit a uplatnit techniku vnitřní hry, a já se vám pokusím říct, na co se můžete pro větší efekt zaměřit.
Kniha slavného trenéra a kouče-konzultanta Timothy Galwey ukazuje, jak maximalizovat potenciál svého „já“, dosáhnout vysokých výsledků a přitom se vyhnout přetížení a získat nové znalosti a potěšení z práce. Jak překonat nudu spojenou s rutinní prací? Jak se můžeme povznést nad to, co děláme, a adekvátně posoudit situaci a vyhlídky? Jak se naučit soustředit a jak přepínat pozornost, abyste si dali příležitost relaxovat? Jak se vžít do místa druhého člověka – studenta, klienta, kupujícího – a naučit se empatii? Na všechny tyto a další otázky se z knihy dozvíte odpovědi. Metodu Inner Game, kterou vyvinul Timothy Galwey, lze úspěšně aplikovat na jakýkoli druh činnosti.
Kniha je určena těm, kteří se věnují obchodu, poradenství, školení a všem čtenářům, kteří se chtějí naučit efektivně pracovat, učit se a zároveň se bavit.
ÚSPĚŠNÁ CESTA KE ZMĚNĚ.
Podstatu všeho, co jsem se při prozkoumávání Inner Game naučil, lze shrnout do jedné věty: Našel jsem lepší cestu ke změně. I když jsem tuto cestu objevil při práci na podáních a bekhendech, principy a metody, které pomohly mým studentům rozvíjet tenisové dovednosti, lze použít ke zlepšení dovedností v jakékoli činnosti. Tato kniha je o tom, jak změnit způsob, jakým pracujeme. Jak zajistit, aby nám práce fungovala.
Neustále nám říkají, že žijeme ve věku změn a nejčastěji právě v práci slyšíme slova, že se musíme změnit. Může to být globální reorganizace společnosti, jejíž jste součástí, nebo změna středního rozsahu, například „jak pracujeme v našem oddělení“, nebo změna osobnosti člověka, kterou manažer považuje za nezbytnou. na výsledcích posledního hodnocení. I když nejsme ovlivněni zvenčí, většina z nás chce změnit způsob práce a dosáhnout nových výsledků. V knihkupectví je největší sekce věnována knihám o sebezdokonalování, které vám řeknou, jak se změnit.
OBSAH.
Dík.
Předmluva Petera Blocka.
Úvod: Hledání příležitostí k volné práci.
KAPITOLA 1. ÚSPĚŠNÁ CESTA KE ZMĚNĚ.
Jak vznikla Inner Game?
Otevření první a druhé části vašeho "já".
Cyklus sebeintervence.
Hledání lepší cesty ke změně.
Spousta nečekaných aplikací.
Od sportu po práci.
Vnitřní hra a vnější hra.
KAPITOLA 2. PŘEDSTAVENÍ FIREMNÍ AMERIKY S VNITŘNÍ HRY.
Pochopení odporu vůči organizačním změnám.
Pracovní prostředí: tři dialogy.
Práce v podmínkách "kultury Mother Bell".
Vnitřní hra v práci operátora.
Buďte otevření sobě 2.
KAPITOLA 3. ZAMĚŘENÍ POZORNOSTI.
Zaměřte se na „Já 2“.
"Self 1" je rušivé.
ATS trojúhelník a fíkus "I 2".
Vytvoření „vnitřního prostředí“ pro soustředění.
KAPITOLA 4. ZAMĚŘTE SE NA PRAXI.
Zaměřte se na kritické proměnné.
KAPITOLA 5. NOVÁ DEFINICE PRÁCE.
Jak se liší vaše definice práce?
S jakou definicí jste přišli do práce?
Nová definice práce: cvičení.
Proč měnit starou definici práce.
Základní kameny mé nové definice práce.
Hledání rovnováhy pro trojúhelník práce.
KAPITOLA 6. OD KONFORMISMU K MOBILitě.
První pokus uniknout z okovů konformismu.
Objasnění rozdílů mezi „Já 1“ a „Já 2“.
D. R. - Přítel-vůdce.
KAPITOLA 7. ZASTAVENÍ NÁŘADÍ.
Výkonová setrvačnost.
Nejdůležitějším nástrojem je STOP.
Ustupte z boje s mečem v údolí.
STOP odpor.
Kdy použít STOP.
KAPITOLA 8. MYSLETE JAKO CEO.
Kdo je v korporaci nejdůležitější?
KAPITOLA 9. Koučování.
Kdo je vlastníkem problému?
Transpozice je hlavním trikem koučovacího konzultanta.
Koučování jako rozhovor o mobilitě.
Koučovací funkce ve vnitřní hře.
Blok technik trenéra-konzultanta o metodě Vnitřní hry.
Můj vlastní koučovací konzultant.
KAPITOLA 10. ZÁKLADNÍ AMBICE.
Na začátku byla touha.
Nasloucháme pociťované touze.
Svoboda od a svoboda pro.
O autorovi.
